体系管理的精髓是什么 灰度管理的精髓是什么

网友提问：

管理的精髓是什么？

优质回答：

管理有两大类——员工管理和业务管理。

员工管理的核心是掌控下属；业务管理的核心则是善用工具。

上个大纲~

一、员工管理——“掌控”下属1.了解下属和团队

团队是人组成的，要想管理好一个团队，就要了解团队里的人，关注不同层次员工的需求，这些需求关系到员工的工作热情和工作绩效。只有知己知彼的管理者和知己知彼的下属相结合，才能充分发挥战斗力。所以，多了解下属想要什么，并根据不同的点提供帮助。

2.制定清晰的目标——目标不清晰，下属不行动

公司是追求利润的地方，所以公司需要有年度经营计划，还有需要举全公司之力去实现的利润目标。 想必你管理的部门也要根据公司的经营方针制定部门的目标，主管的定义是“通过下属实现经营目标的人”。

主管最先应该实现的是部门的目标，如何实现？当然不能“靠自己拼命干”，说到底目标还是需要“通过下属”来实现的。 “通过下属”完成目标关键在于要给每名下属制定具体的目标。 假设部门年销售额目标是5亿，如果你只是说“大家 一起努力完成5亿的目标吧”，恐怕没有人听了就会去干活，如果有 5名下属，就必须给他们分别制定具体的销售额目标，这样下属才会行动起来。

3.学会激励下属，将团队力发挥到极致

当一个员工完成某项工作时，他最需要的是老板对自己工作的肯定和激励。研究发现，在员工心目中，管理者对员工的认可是提高员工工作动机、提高员工满意度的重要途径。员工在真诚的欣赏和评价下，可以感受到鼓励，发挥更大的工作热情，所以不要吝啬于你的表扬。

注意，这里所谓激励不一定是物质奖励，更重要的是，它是来自内心的肯定，有助于保持团队强大的战斗力。

4. 信任下属，权力下放

权利的下放，并不代表做一个甩手掌柜。最重要的事情还是由你来负责，次重要的任务下放给组长，不干预他们的工作，更不指手画脚，让他们按照自己的风格去做事，事情能做成就好，和过程相比，更关注结果，毕竟条条大路通罗马。因为信任，所以简单。

5. 减少盲目的外部施压，帮助提升自我驱动力

很多时候管理者都认为“压力就是动力”，但有时候“压力也会是凶手”。如果压力始终来自外部，那就会带来反效果，作为一个部门的领导者，有时候不断的去通过业绩或者目标对员工施压（这里和第二点并不矛盾，目标要有，但不可盲目施压），不如通过提升员工的自我驱动力来让其对自己施压效果更好。

6. 信息可视化

团队大了，最大的问题就是：你看不到问题。即使团队还小，组建一个可视化的工具和工作流程也是必须的，这样你的团队才有足够的可扩展性。作为管理者，你并不需要真的跟踪团队的每一个人每天在干嘛，但是，你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料，而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有提升。

可视化还意味着“信息的对称和同步”，上面所用到的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。

提到可视化工具，正好引出第二部分，善用工具进行业务管理

二、“业务管理”——善用工具

俗话说“工欲善其事，必先利其器”，对团队管理者尤其如此，在数字化时代，很多高效能的在线办公工具可以让管理者的工作更高效，让管理更简单，让工作更轻松。问了身边的一些中高层管理者，用啥的都有，经过对比，总结了以下几个管理工具：

1. 甘特图—把控项目进度

先科普一下，甘特图（Gantt chart）又称为横道图、条状图，是最常用的项目图表之一，它可以直观表明：计划何时进行、进展与要求的对比，便于任务或项目管理者弄清项目的剩余任务，评估工作进度。可以说，只要涉及时间进展，都离不开它。

对于团队管理者来说，甘特图可以帮助管理者弄清项目的剩余任务，评估工作进度。除此之外，甘特图还可以应用在各类预约场景的数据展示，如会议室预约情况、课程预约情况等。

详细使用教程请戳↓

2. 知识库——沉淀团队知识

在团队管理中，知识库可以用于项目计划、项目进度、个人周报、部门周报、会议纪要、产品说明、公司制度、业务规范等多个方面，管理者可以通过知识库梳理业务资料，沉淀业务知识，制定业务规范，从而让团队的业务更进一步。

老员工可以在知识库中分享知识与经验，新员工能够快速自行查找与学习，从而降低培训成本，为每个团队解决知识管理的问题。

除此之外，通过向企业员工提供相互评论分享、思维碰撞的平台，让企业员工对有权限的文档进行编辑、评论，从而形成员工间的共享联动、调动企业员工分享知识的积极性、形成知识分享的良性氛围，对团队的建设与管理来说也是非常重要的。

3.在线表单——数据高效协作

每个管理者应该都遇到过类似的问题：处理下属的报销/请假/出差申请很复杂、协作困难、纸质审批单不易保存、归档困难、无法宏观统计当月情况，这时候就需要用到表单了，管理者可以根据自己的需求设计流程，整个工作都能被串起来。

（1）普通表单——数据收集：

普通表单主要用来收集数据、基础信息记录、合同管理、进销存管理、OA管理等，还可以对数据进行分权协作管理。

例如：

在进销存管理中，可以通过普通表单制作基础信息表，录入企业产品、供应商、仓库等信息，记录数据的同时，还能提供给其他表单进行调用。

（2）流程表单——数据协作

流程表单适用于申请、审批、工单处理等场景，通过设置让数据在不同的流程负责人之间进行审批提交，最后完成数据自下而上的流转。

不同类型的申请表所走流程各不相同，如：办公用品申请需要经过领导、行政的双重审批，而会议室申请只需通知参会人。通过这样的流程表单，可为不同申请单设计独有的流程，数据协作全部线上完成。

4.流程分析（BPA）

BPA是为企业调整、优化业务流程提供数据依据和支撑的统计分析方法和工具，一图看懂它的应用场景↓

对于团队管理者来说，可以通过流程效率分析企业运行的流程时间成本与效率偏差、跨部门间协作效率与绩效、岗位间协作效率与绩效，甚至可以通过历史数据洞察未来趋势。

总结一下，管理好团队，既要做好“员工管理”，又要善用管理工具做好“业务管理”。

以上工具均来自简道云—— 一个零代码应用搭建平台，任意行业、任意工种的用户都可通过表单、流程、仪表盘的组合搭配，实现：任意场景的数据在线收集、流程实时流转、数据自动分析、内部知识沉淀，对工作和团队进行有序管理。

其他网友回答

管理到底是做什么的：让别人达成你的目标。

有的人说“管理是让别人做事”，这有点不完整，做事的最终是达成某个目标，所以目标才是终点。所以管理学一直研究的都是如何让他人（团队）来达成你的目标，所有管理学、管理职能都在做这件事，比如财务管理，因为企业的存在目的是盈利，所以财务管理其实就是在确定目标、梳理目标的过程，为达成目标做管理；人力资源管理，管理激励他人达成目标；销售管理，管理销售业务，使之达成销售业绩目标实现公司利润目标。

这些，都是管理的本质：让别人达成你的目标。

那管理是如何让他人达成目标的？也就是说管理如何执行。管理学涉及的内容很多、企业管理职能划分也很细，但把所有的管理职能、管理动作总结起来其实就两个部分：目标与人。这也是管理本质的两个主体。

目标

目标是管理的终点，要做好管理需要对目标进行全流程的管理。按照目标的开始到结束就包括目标建立、目标执行、执行管控、目标达成。

目标的简历体现在管理工作中就是企业常用的管理手段：经营业务规划、年度工作规划等等，只是其目标的建立周期不同，但不管周期如何目标都需要设立，重点是企业对目标进行管理的时候，是先有最长周期的远期目标（战略规划）、再到远期目标实现的年度规划、然后进行年度目标的更短周期分解（季度、月度）、最后落实到每周每天。

目标的细分拆解是对目标管理的必要手段，否则目标无法落地就成为了口号，同时的设立到分解的过程最终需要成为行为动作，即每日工作具体操作内容，否则目标仍旧是空中楼阁，基层执行人员无法看清楼阁不知道做什么。

在企业管理的过程中，战略规划部门、财务部门、职能部门的全部或部分职能往往都是定目标的过程，包括战略规划、业务规划等。

管人

目标的落实依托于员工，管人则是实现目标的手段，也是管理本身的内在含义：让别人达成目标。

很多人讲到人力资源总是觉得人力资源管理就是人力资源部门的事，其实每个部门管理者本身就是人力资源的践行者，每个人管理者本身就是无时无刻的在做人力资源的事情，因为本身管理的手段就是授课都在应用人力资源的工具。

所以，管人其实就是人力资源管理。人力资源管理落实到执行环节最简单的理解的就是选用育留。即选人、用人、育人、留人，这四个环节也就是用人达成目标的四个管理环节。

选人则是在达成目标时候，我们明确了目标后根据目标属性去组建自己的团队，比如业务是做互联网电商的，要达成一个亿的销售，那么就得找到互联网行业背景的人，并且以往业绩能力覆盖到一个亿或者在潜质上经过培训教育能覆盖到一个亿规模的人，找到这样的人组建成为你的团队，才有了团队基础。这就是选人。选人的难点在于识别业务的属性需求以及对人深层次的能力素质潜质的识别，而大多数管理者选人的时候落入对基本技能的识别，所以常常找不到对的人。

用人则是把对的人找过来后，如何用。这就涉及到对人员的分工、工作分配等，用人力资源专业的视角来看就是定岗、定员、定绩效，把人的岗位及职责明确，让下属知道做什么，然后把分解后的目标分配给各个下属，让他们为目标达成而使力。

育人。员工在进入岗位前或者在岗位执行任务中都可能会存在知识、技能、能力不足的情况，作为管理者是不能忽略这个问题的，否则业务目标就会难以达成，让员工获得相对应的能力就是育人。育人可能是直接上级对下属能力技能的教育培训、也有可能是是让团队优秀成员对大家技能能力的分享培训、也有寻求外部资源来传递新知识观点的培训。

留人则是对员工进行全流程的挽留，防止本身执行工作达成目标进程中离开，或者完成任务后离开造成现在或未来的团队缺失，而无法达成现在或未来的目标。

员工的离职原因是多样的，有薪资待遇问题、业余职业发展问题、还有企业管理存在的问题，方方面面管理者都需要对症下药进行前置或后置的管理改善，这其中就包括有薪酬激励、职业发展、企业文化、团队氛围等。

管理的精髓简单说就是目标和人，解决这两个问题就解决了素有管理的问题，但往往目标和人都没那么简单，受影响因素太多。

其他网友回答

管理的最终目的，就是通过资源整合、组织分配、协调追踪等方式和手段，把一个团队的人力、物力、财力最大化利用，让其发挥出最大的价值，产生最好的效果和效益。所以，管理的精髓就要从被管理的对象上入手，主要涵盖以下几个方面：

1、人尽其才。就是把合适的人安排在合适的位置上，让他充分发挥出自己的才能。每个人都有自己的天赋和特长，让他从事这方面的工作，他就更容易做出成绩。举个例子，技术型的人才，你就该让他做技术类的工作，销售型的人才，你就该让他做销售类的工作。不能搞反了，否则就是一种人才的浪费。

2、物尽其用。就是让生产资料和材料，得到最大化的利用，一件物品，我们要考虑和挖掘它多方面的价值，比如当下的用途和未来的发展，实用价值和观赏价值等等，最终的目的有两个，一是充分发挥物品的效用，二是减少资源的闲置和浪费。当然还要权衡好成本和效率的问题，不为一味地为了“物尽其用”，而降低了效率和效果，这也是不可取的。

3、地尽其利。字面意思是指让土地、山川、地面上下物质资源充分发挥其作用。我们都知道，要做成一件事情，需要天时、地利、人和，这里说的“地尽其利”就是“地利”，即借助事物本身的先天条件和优势。比如我们要开一家服装店，首先要考虑的就是选址，包括人流量、方便程度、主流群体等等因素，选址的好坏，直接决定了后面生意是否好做，这就是地利的重要性。

4、货尽其通。即货品能够充分敞开流通，通俗的说就是，产品能够顺畅的销售出去，无论是线上，还是线下，各个销售渠道都是畅通的。销售对任何一家公司来说，都是至关重要的，只要有交易，有买卖，就有销售，销售业绩的好坏直接决定可公司的盈亏与否，所以销售也是管理的一大核心。

总结起来说，管理的精髓就是，管员工要做到人尽其才，管事物要做到物尽其用，管资源要做到地尽其利，管销售要做到货尽其通。

其他网友回答

很好的问题，子禾独家的观点如下：

管理的核心精髓是人心，一切管理的核心、目标是人心，人心是管理的灵魂，有人心才有一切，失去灵魂的管理，失去人心的团队，溃散会在一夜之间。

达到管理精髓的四个步骤：

人性管理、文化管理、信念管理、人心管理

管理的起源，人性约束、人性管理：

理的起源是需要更多的人共同做事，人多了，就需要分工和一致行动

需要很多人有分工的按照一定标准的协作和一致行动，就要建立制度管理起来，这就是管理的起源。

在这样的需求下，如果只是建立工作制度，是无法防止偷懒、耍滑、消极怠工、互相推诿责任等等情况的。

因为人性和工作本身是相矛盾的，人性中的贪婪、趋利避害、欺软怕硬、逃避责任等等这些弱点，都需要通过管理的各种制度和方法，去约束、去规避。

所以，这是管理的第一步，做好人性管理，这也是管理的基础

管理的升级，文化管理、统一思想：

当然人性是很难被约束的，因为人的念头太多，人与人关系太复杂，人也很聪明，善于发现管理漏洞的人，很多

所以管理要进入第二阶段，通过建立文化，来统一思想，通过在思想层面达成统一，从而在源头规避了偷懒、钻空子等等人性的恶念。

从而让团队行程自动自发、自我激励、自我管理等等效果。

这是第二步，通过建立文化，通过文化管理来统一思想。

管理的目标，信念管理、建立信念：

只是统一了思想，在面对企业经营困难需要大家抱团、团结，一致对外，共渡难关的时候，还是不足够的，因为在危机面前，人的思想是多变的。

所以，管理还要升级到第三阶段，信念管理。

信念是在文化之上的，是需要团队共同经历磨难，共同获得成果，获得正向反馈，逐渐建立企业对个人、个人对企业方向、对企业文化、对企业理念的坚定的信任感

信任管理，超越了一般管理的范畴，包含很多非制度的内容，更像是一种精神。

管理的精髓，人心管理、拥有灵魂：

管理的至高境界，最精髓的，是人心管理，其他的管理都是手段

失去人心，管理就失去了灵魂，有了人心，才有一切，管理的精髓和唯一目的，是人心。

一个企业可以破产、可以倒闭，但一帮人的人心如果还在，就可以在废墟里重建一个新的企业。

一个好的企业家一定是一个有“向心力”的老板，这种向心力的来源，就是管理的精髓，也是管理的灵魂，即“人心”

头条号作者：策划人子禾

头条号定位：让商业变简单

头条号价值：用策划帮你找到内心的热爱和快乐，让兴趣、事业、赚钱三者融合

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【职场藏经阁】为你解答：管理的精髓就是用人！之前谈过管理的目的，是通过别人完成自己想完成，却又无力完成的事的艺术。这都有异曲同工之妙，管理就是透过他人成事。

管理的用人之道，如何体现？一是授权，二是团队的分工，两者相辅相成，才能把工作分配到位。一层一层，做好层级管理，环环相扣，做到有的放矢。

一、是授权。

在管理岗位，如果事事自己动手，就无须管理了。通过授权，把任务分配下去，让下属、让员工去完成、去达成想要的结果。

刘备授权做的不错，要么只说一句话，要么只是哭。战略难題找不个解决方案，就在诸葛亮面前哭，就会给出一条绝妙逢生的妙计。开战在即，一句“谁可当先锋！” 五虎将便跃跃欲试、都要冲锋陷阵。

我在之前的公司有一个部门经理，负责整个部门的运作。部门的战略与目标常抛于脑后，帮下属做报价、审单等基础性的工作，看似在帮助下属完成工作，实则是在浪费管理层的工作资源。层次不同，所面对、所考虑的情境是不一样的，管理者把自己降维去做一些基本的任务，对整个团队而言是没有什么进步和发展的。

二、是团队分工。

如果一个公司或一个部门，岗位职责分工不明确，是非常影响团队的发展的。团队的管理重点在于明确的职责和分工，这样管理才能清晰。把部门的职责与责任边缘化都是不可取的，这样会形成懈怠，变得没有责任人。

在团队建设和团队目标实现过程中，要保证团队关键成员的分工，是合理和有效的。制定规则制度，并让授权成员有更大的发挥空间，并不会因个别原因而影响整体的执行。

有一次出差，我带着业务员去见一个比较有替力的客户，出发之前并已经说好，下班的时间段过去，请客户吃饭，部门经理知道，并同意的。就因为在吃饭前，没有打电话回来请示，觉得不尊重她。这个部门经理竟然说不知道有这回事，报销的事不要找她，自己解决。这种管理者就很要不得了，不但让部下看不起，没法做事，更显得小气，离人心越来越远。这样的人带领团队，永远也带不出一个好的团队，只会是一个勾心斗角、尔虞我诈的团伙。

管理的精髓就是用人、授权！领导者最有效率的工作就是发现人才，并任用之。充分的授权与信任，将会起到事半功倍的效果。管理就是管人，管人就是带作风，其身正，不令而行。

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