如何做个管理者带好团队（如何更好管理好一个团队）

网友提问：

怎样更好的管理员工，带好一个团队？

优质回答：

企业领导的建设，实行一把手目标管理负责制，事务管理公开

管理企业，首先让管理者有管理，一把手负责制，设立目标，不能碌碌无为，已成绩论英雄，前提是保证企业稳定发展，通过目标来实现企业长远发展。企业常规事务敢于公开，让客户了解企业发展情况，树立良好服务形象。

企业财务管理制度

良好财务管理制度，规避风险，财务管理有效掌握企业经济发展情况，控制相关风险指标，让企业良好稳定发展。完善财务管理制度，利用信息化手段，对数据管理，让管理者宏观调控企业发展思路。

企业人员机构管理

企业人事管理，是衡量企业发展成本情况，机构人员是否合理分配，会直接影响企业发展活力，让员工感受到幸福感和获得感。避免养闲人，影响企业职工积极性。精简人员，挖掘员工潜能，提高工作效率。

企业的预算管理

有预算才有发展，有预算就有目标，有目标就有动力去实现，不能高估，也不能低估，实事求是，企业才能稳定向上发展。另外注重预算管理，有效利用资金促进企业发展。

产品质量管理目标

企业离不开产品，如媒体公司的产品就是新闻，视频等，产品质量永远第一，安全为主，把质量来提高企业的业务水平，组织学习，多讨论多交流，与上级多沟通，完善上下转诊等相关工作。另外注重产品质量评分，实现质量管理目标。

以效益为中心，绩效考核管理

以社会效益为中心，服务于社会，绩效考核管理，让职工有了工作成就感。合理考核，合理绩效。

总而言之，企业管理从上到下，让员工感受到管理好处，而不是使员工感觉你只会画饼，毕竟实际的东西才是最有说服力的，才能团结一致，同心协力去为了同一目标而努力。

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其他网友回答

要让人们全力以赴地为实现组织的目标而努力，就必须在组织中营造一种积极的、能够促进组织成员活性化的文化。人们辨识出了一些有利于形成这种文化的构成因素，如公开的沟通、信任、职业的稳定性、绩效评价与指导等。

公开的沟通

公开的沟通对于组织形成一种积极的文化具有至关重要的意义。沟通必须做到明确、及时、可信，并且以数据和事实为依据。

只有通过公开而充分的沟通，组织中的成员才能清楚地理解组织的愿景、使命、目标、价值观等，并以主人翁的态度来监督所采取的各种行动，以使其与组织的使命与愿景相一致。

公开而充分的沟通为成员提供了进行决策和采取行动所必需的信息。在一个活性化的文化中，成员被期望成为过程的主管、问题的解决者以及决策者。成员的日常决策必须要有信息，如果不能对这些信息进行沟通，他们将很难担当自身的角色。

当成员掌握了充分的数据和事实时，就能够充分地参与，并实现顾客的满意和持续的改进。为了找出问题的根本原因，评估可能的解决方案，实现过程的改进，成员必须知道有关成本、次品率、生产及服务能力等相关因素的数据和资料。他们也需要培训和指导以理解这些数据的含义。

信任

信任是多方位的，组织中存在着向上、向下以及横向的信任。除非下属信任管理层不会惩罚信息传递者，否则管理层很难指望获得可信的信息。在日产公司，最高主管持续地向人们传达着这样的信息，即善于思考和创造的员工有着至高无上的重要性。这种理念通过一种真诚信任的文化得到了强化。装配线上的员工被赋予了很大的责任，质量与维护工作被委托给了线上的技师，必要时他们有权决定将流水线停下来。

构筑信任需要管理层长期地表现出大量的一致性行动，为此就必须坚持公开而始终如一的沟通、诚实、公正、尊重他人意见、正直等。承诺是通过行动来实现的。正如亚里士多德所言：“我们即我们之所为。”

组织成员必须相互尊重、彼此依靠。相互之间的公正对待、诚实关系以及信心将会营造起信任。信任对于建立健康的人际关系是绝对必要的。

职业的稳定性

职业的稳定性是一个重要的目标，它有利于保护企业在培训上的大量投入，保护彼此信任的氛围。当人们进行持续改进时，某些职位会变得不再必要。因此，在要求成员全身心地进行持续改进活动之前，首先应向其保证其职业的稳定性。管理者必须向成员讲清楚，若他们的职位因改进而变得不再必要，组织也绝不会解雇他们。必要时，组织要为成员提供转岗的再培训。若没有职业的保证，强调组织对于成员的培训和教育就是靠不住的。在人们普遍视冗员为猛虎而裁员是捷径的情况下，要做到这一点绝非易事。

360°绩效评估， 也称为“全方位评估”。最早由英特尔公司提出并加以实施。指由员工自己、上司、直接部属、同事、顾客等全方位各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。

绩效评价与指导

根据实施的方式不同，绩效评价既有可能成为积极的因素，也有可能产生巨大的破坏作用。如果评价的目的是指导成员实现更高的绩效水准，它将起到非常有益的作用。若只是为了薪水和升职而对成员进行排序，则可能会起到负面的作用。

许多组织发现，传统的绩效评价制度已经成为障碍。与薪水和机会挂钩的年度考评形成了团队精神和持续改进的掣肘。在一个团队环境中工作的成员，其个人的绩效很难精确地确定。活性化组织中的绩效评价应主要着眼于成员的培养和发展。

共同的愿景、完善的组织架构、积极的文化与主动进取的员工队伍的结合，将使组织中形成一种“上下同欲”的境界，从而产生出强大的力量，使组织能够克服各种挑战，最终实现其远大的追求。