重磅：HR转型后业务流程如何设计(多图)

小编：人力资源如何转型，转型之后的组织结构怎么设计，业务流程如何改造？本文很长，但值得你收藏。转载者请注明来源HR实名俱乐部公众号(HR_club)。
组稿编辑：HR实名俱乐部编辑部
作者：杨磊等
1什么是三支柱？
这是一种新的HR管理模式，本质上是基于对企业人力资源组织结构的一种组织和管控模式上的创新，主要有三条腿：人力资源共享服务中心（HR Shared Services Center，HRSSC），人力资源业务合作伙伴（HRBusiness Partner，HRBP），人力资源专家（Center of Experts，COE）三部分。
【三支柱分解】
传统意义上的 HR 组织架构按职能划分，比如按六大模块，招聘、学习发展、薪资福利、员工关系等等划分为不同的职能板块。
三支柱模型的组织结构只有三个主要部分，人力资源共享服务中心（HRSSC），人力资源业务合作伙伴（HRBP），人力资源专家（COE）。还有一部分是人力资源管理信息系统（HRMIS）。三支柱属于主要部分，HRMIS属于支持系统
1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务单元经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
3、人力资源专家（COE）：主要职责是为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务活动等，相当于人力资源共享服务中心的“大脑”和“指挥中心”、“智囊团”。
4、人力资源管理信息系统（HRMIS）：属于技术辅助支持系统，主要是将集团所有的人力资源管理基本信息统一集成到一个系统当中，在该系统中可以实现员工基本信息录入、查询、数据修改、员工流动信息记录、工作说明书修改、绩效考评等，该系统一般主要为 HRSSC 所使用，使用 B/S 或 C/S 架构，划分不同使用权限，面向企业集团所有员工。
【小结与综述】
在三支柱模式下，人力资源业务合作伙伴的职能相当于“市场部”，了解企业集团内部客户－各业务单元或各级子公司的需求，掌握内部客户的各种需要，应该具有前瞻性，要了解业务，与业务单元保持良好的沟通，及时把内部客户的需求进行上下传递。
人力资源专家相当于“咨询服务机构”，是智囊机构，为企业集团下属各业务单元或各级子公司提供专业咨询服务，帮助其完善管理，改善流程，宣传和推动人力资源管理政策、企业文化的落地。
人力资源共享服务中心则相当于“人事行政服务部门”，是执行机构，负责集团制定的政策及制度的落实，以执行和服务为主。
2三支柱模式适合那些企业？
并非所有的企业都适用于三支柱模式，但这个设定不影响其他类型企业按需转型，按需去发展适应本企业的HRBP，本文所讨论基于三支柱模式转型的企业范围有一定的限制，尤其建立共享服务中心为基础的转型，适用条件的企业主要特征：
1、企业设立庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；
2、企业内部人力资源员工较多，在各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源部均重复性的设立了很多职能相似的部门；
3、各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理，避免重复性的浪费；
4、高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企业竞争力的愿望。
3人力资源为什么要转型？
【HR部门存在的问题】
我国的人力资源管理虽然进行了持续的探索与实践，管理水平也正逐步与国际接轨，但依然存在以下几个方面的问题：
1、HR 部门被边缘化，作用难以发挥
由于不少企业人力资源工作的非正规化、非系统化运营，以及传统上将人力资源部看作是后勤支持部门非核心部门的观念的影响，很多企业的人力资源部仍被放到了“二线队伍”中，属于可有可无的、随时会被精简的部门，人力资源部门的作用难以发挥。
另外，我国集团性企业还存在产权制度不清晰，法人治理结构有待完善等问题，企业集团人力资源管理缺少理论指导，从而表现出人力资源管理的零散性、局部性和冲突性，使人力资源管理不能有效发挥，组织的能力不能得到体现。
2、HR 部门设置重叠，管理困难
我国企业大多采用功能垂直型组织架构，在总部下面的各个分公司中往往又重新设立了各自的 HR 部门，企业内部的 HR 部门出现重叠，人力成本上升。
同时由于利益及管理隶属关系的影响，分公司的 HR 部门在制定或实施 HR政策时倾向于维护本部门的利益，而对集团统一制定的 HR 管理政策不能很好的贯彻执行，不利于集团在人事管理上对下属公司的统一管控，制约了集团人力资源管理水平的提高。
3、HR 部门应对变化的反应迟钝
面对新形势的变化，企业的组织能力将不再以过去的所有权、稳定性及控制力等原则为基础，而是以新呈现的交互性、灵活性、学习性及合作关系的原则为主要特点，组织的核心竞争力将越来越与企业所拥有的人力资源或者说是人力资本有关。
这些新变化，需要企业人力资源部及时根据企业的发展要求及生存环境做出调整，但是可惜目前我国大部分企业HR 部门还未能对此做好充分准备。
【HR管控模式存在的问题】
我国大型企业人力资源管控模通常可以分为直管型、监管型和顾问型这三种基本类型。但是不论是哪种管控模式，还会存在这样或那样的问题，常见的有：
1、总体管控能力较弱
由于企业规模越来越庞大，下属企业分散在不同的地域，不同的下属企业其业务范围和经营特点可能不尽相同，大量的人力源管理信息在下属各企业之间实行共享的可能性比较小，相关信息的汇总和统计困难，导致总部无法及时和准确地获悉下属企业人力资源的动态情况。
另一方面，由于下属企业在业务方面的强势，使得下属企业在企业集团中处于强势地位，架空了企业总部的影响力，下属企业的 HR 部门也会产生“山头主义”，一切以所属企业的利益为重，对企业集团统一制定的规章制度不认真执行，使企业集团对下属企业的管控降至最低。
2、个性化需要难以满足
各下属企业可能分属于不同的业务模块，因此各子公司的人力资源管理的侧重点可能会存在不同的差异，同时在相关的人力资源管理制度和政策上也会存在不同。因此，如果总部想实行统一的人力资源管理模式，可能会使得下属企业的差异性被抹杀，无法适应当地的实际情况，影响企业的运营。
但是如果企业因为过分强调下属企业的个性化需求，完全放任下属企业自主实施人力资源管理，很容易造成集团对下属企业在人力资源管理方面的失控，产生尾大不掉的后果。
3、部门的本位主义严重
企业下属企业之间存在较强的人才流动壁垒，下属企业在某一方面的专业人才紧缺，而可能别的企业则人才过剩，由于信息交流不畅和人才流动程序困难，使得企业集团下属各企业之间无法进行人才流动，从而难以做到人力资源的整体优化配置。
4三支柱到底怎么建？
1、HRSSC设置建议
首先，HRSSC 通常是在集团公司这一层面上统一设立一个共享服务中心的，但是具体的设立情况也需要具体斟酌，需要考虑企业集团的规模、业务的形态、产业的分布状况等。
如果企业集团的业务单元集中在同一个地区，则建立集团统一集中的共享服务中心即可，如果业务遍布全国甚至全球，就可以按照区域建立分区域的人力资源共享中心，区域人力资源共享中心负责区域内的人力资源服务。
跨国公司大都按照区域建立了人力资源共享中心。如果产业众多，且无关多元化，则考虑按照产业建立人力资源共享中心，使服务更加专业化和具有针对性。
2、HRBP设置建议
原则上每个下属企业中至少配备一名人力资源业务合作伙伴，作为集团人力资源部与下属企业在人力资源工作方面的接口，协助所属业务单元经理开展好 HR 工作，同样，HRBP 原则上直接隶属于集团人力资源部，但是其汇报关系最好是采用双线双汇报，一是向所属单元的直线经理汇报，二是向集团人力资源部经理直接汇报，这样比较有利于HRBP 顺利开展工作。
考虑到企业人力资源管理的实际情况，对于如何设立 HRBP、如何摆正HRBP的位置、是将下属企业原来的HR部门撤销只保留HRBP还是将HRBP安排到原来的 HR 部门当中、怎样让 HRBP 更快更好地融入到所在企业更好地开展工作等等，这些问题也需要仔细斟酌，不同的企业有不同的特点及 HR 管理需求，可以根据本企业的实际情况来具体考虑 HRBP 的有效设立问题。
如果下属企业的规模比较小，可以撤销原来的 HR 部门，只保留 HRBP 来处理 HR 相关事宜，如果规模比较大，那么可以将招聘、培训、工资核算等属于常规性的工作收归集团HRSSC 来统一处理，原来的 HR 部门工作人员经过精简以后转变成为 HRBP，HRBP设立的一个原则就是贵精不在多。
3、COE设置建议
COE则统一设置在集团人力资源部，招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系、员工关系等板块根据需要各设置 1-2 名专家顾问，负责在 HR 工作上提供专业性建议和制定统一的 HR 管理规定等。
COE的任职要求比较高，最好是熟悉本企业实际情况，并且在 HR 相关专业领域有十分丰富的工作经验，专业知识过硬，大到企业战略小到一般的 HR 难题都能够妥善处理，其设置原则也是贵精不在多，能者为王。
5三支柱下的组织结构怎么设？
在三支柱模型下，企业要转型，需要考虑的就是人力资源部门组织结构的重新设计和构建问题。三支柱模式与以往传统的人力资源管理的第一个不同之处就是企业人力资源部的组织结构发生了改变。
它完全打乱了以往按照招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系等设立不同部门及在企业集团各下属企业中分别设立人力资源部的惯例，转而只设立人力资源共享服务中心、人力资源业务合作伙伴及人力资源专家三个角色，
聚焦于基于SSC为基础的三支柱模式的话，人力资源共享服务中心可以算作是一个单独的部门，主要将以往分散在各下属企业及集团内部的共同的关于人事方面的业务集中到一起进行统一处理，而人力资源业务合作伙伴和人力资源专家不是部门，而是按照企业的实际需要在企业内部设立一定数量的 HRBP 和COE。
这样一来，企业集团中从事人力资源工作的业务人员将大大减少，而且原有人力资源从业人员的工作和从业要求也会发生变化，可以精简人力资源部的人数，简化结构，提高服务质量。
根据国内外企业的成功经验，HRSSC的组织实施形式有三种，分别是全方位型、专业型和区域型三种。
1、全方位型：是指HRSSC 将原来企业集团中所有分散的HR业务功能集中统一到 HRSSC 中，包括招聘、培训、绩效、薪酬等职能全部基于 HRSSC 来实现，下属企业中没有 HR 部门和从事 HR 相关工作的人员存在，企业集团由 HRSSC 按照统一的标准来提供 HR 服务，减少了以往重叠的 HR 机构，同时提供的服务也将更加标准化。
2、专业型：是指HRSSC 按照不同的职能来提供专业的服务，因此在HRSSC 中各个职能板块之间的团队合作就显得十分重要，在专业型服务模式下，HR专业服务可以和其他共享服务板块一起由某个或某几个业务单元承担来提供服务，就是说HR 共享和财物共享甚至业务共享中心可以共用一个或几个专业的业务单元来向其他业务单元来提供专业化、定制化的服务，这样一来可以精简业务机构，集中力量提供更加专业和优质的服务。
3、区域型：是指HRSSC不止建立一个共享中心，可以按照企业集团业务板块的区域划分在一个或几个区域之间选择建立几个区域HR 共享中心，这种模式的优点是按照区域划分更加贴近企业，能够根据不同区域的特殊要求提供更加专业的服务，减少共享服务中心运作的复杂流程，同时通过流程优化来降低企业集团和各业务单元原人力资源服务的总体运营成本
对于企业选择那种HR 共享服务组织实施形式需要根据企业的实际情况来具体考虑，到底是哪一种组织实施形式更加贴合企业的实际能够最大程度上满足企业的需求，创造最大的价值，需要企业在认真考虑仔细比较以后再选择适合本企业的HRSSC 组织实施形式。
6业务流程改造前要注意什么？
企业在进行 HR 的流程改造时都需要考虑这两个问题，一是企业为什么要进行人力资源管理流程再造？二是怎样实施再造，才能使人力资源部门与企业总体再造决策相一致，符合总体经营目标？想清楚以上两个问题有助于企业选择最佳的流程再造方案来进行实施。
对于 HR 流程再造的可行性分析涉及的问题比较多，需要企业HR主管及高管层进行慎重考虑，主要包括：
首先，要分析目前企业集团人力资源部门的组织架构和管理方式、管控模式等，仔细评估和考虑现存的比较分散的人力资源服务模式的成本，包括所有人力资源从业人员的工资及人工成本预算，然后与建立了人力资源共享服务中心（HRSSC）后运作所需的人工成本进行比较。
同时也要从财务管理的角度进行投资回报率的考虑，但是不得不提的一点就是，根据国内外成功实施三支柱模式及其他共享服务模式的企业的经验来说，特别是HRSSC前期投入成本可能会比较大，而且回收成本的时间可能比较长，时间可能长达 1-2 年才能完全收回当初的投入，因此要从长远角度来考虑投资回报率的问题，千万不能短视而草草否决 HRSSC 的优点。
除了要从财务角度考虑投资回报的问题之外，企业集团更应该关注的应该是在成立和实施了 HRSSC 之后对提高企业内部人力资源服务质量，从而提高公司因对外服务质量提高及内部成本降低所带来的潜在的收益变化。
对于这些分析和比较，企业需要花时间和精力来进行定量的分析，用事实和充分的数据来进行论证，前期的论证和分析工作做好了，后续的工作才能由足够的动力克服各种疑问和阻力来按部就班的实施既定的计划。
7业务流程到底怎么改？
在三支柱模式下，人力资源部门实际上作为一个新兴的部门，其职责是对企业内部其他用人部门提供低成本、标准化和专业化的人力资源服务部市场机制的作用下，HRSSC 应该如同企业外部的一个真正的公司来进行经营和运作，不仅要考虑成本更要考虑其经济效益。
最大的变化是，HRSSC 与其他部门之间的关系已经由原来的行政管理性质转变为提供服务的性质，与目前流行的企业外包公司相比，HRSSC 不过是外包公司的企业集团内部化，集团内部各部门有权选择外包公司，也有权选择内部的 HRSSC 提供的服务，即 HRSSC 与外部外包商是竞争关系，这区别于传统的只作为管理职能部门存在的 HR 部门。
在此基础上，企业集团在考核HR人员的业绩时，可以参考对销售等部门的考核方法来确定HR相关人员是否已完成当年的考核指标，这样可以督促 HR 工作者转变工作思想、工作思路，提高服务意识，无形中提升企业的人力资源管理水平。
1、招聘流程的变革
在现代企业管理中，衡量 HR 部门工作效率的一个关键的指标就是看 HR 能否在最短的时间内在企业内部找到符合某一或某些条件的候选人，并快速进行匹配。
在三支柱模式下，企业集团的招聘建议由集团统一管辖，主要目的是很好的杜绝下属企业滥用进人权的现象发生。
具体的操作流程如下：首先是由COE根据集团每年的战略目标制定本年度的招聘计划，报相关领导审批后作为一年的招聘计划执行。
同时，COE 还担负有整合招聘渠道、选择适合本企业的招聘方法、设计并优化招聘流程、监督招聘过程、对企业需要招聘高选拔级人才提供参考意见等。
HRBP 主要负责与所在的企业或业务单元经理确认是否有招聘需求、拟招聘的职位的具体的岗位职责和任职要求、该招聘职位的薪资待遇、将招聘信息转交 HRSSC 选择合适的招聘渠道发布招聘信息、协同用人部门经理一同面试、确认最终录用人员、协助新录用人员准备报到事宜等。
HRSSC 主要负责根据 HRBP送达的招聘信息选择合适的招聘渠道发布招聘信息、收集简历、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。
2、员工入职管理流程的变革
在三支柱模式下，首先由COE 制定员工信息管理的标准操作流程，HRSSC、HRBP部门主管和员工应当按照标准流程来进行数据输入和维护。
员工信息管理的起点是新员工入职，每一位新入职的员工都根据 HRSSC 分配的权限在 HRMIS 中准确录入自己的基本信息，同时在信息发生改变时也要及时在系统中进行修改以保证信息的准确性和及时性。
在员工试用期将满时，由 HRBP 发起员工试用期评定，用人部门进行新员工的试用期表现情况评定，同时在员工内部调动或薪资发生变化时，由 HRBP 将经由用人部门审批通过的相关信息转交 HRSSC 在系统中对员工信息进行及时修订。
在这样的管理流程中，HRSSC 只能根据 HRBP 传递过来的相关信息在 HRMIS 中对员工信息进行修改，不接受来自于用人部门领导的指挥。
同样，用人部门领导也没有任何权利来要求 HRSSC 在系统中对员工信息做任何修改，而HRBP 在员工信息管理流程中主要起发起员工信息修改、传递用人部门审批意见、监督员工信息管理流程是否规范的作用。
3、培训流程的变革
在三支柱模式下，企业集团可以将原来分散在各下属企业分散的培训资源集中到一起，进行重新整合。
COE 针对集团共同的培训需求选择最适合企业的培训机构和资源来进行培训保证最佳的培训效果，同时还能针对各业务单元不同的培训需求有针对性的设计合适的培训课程，满足不同的要求。
而 HRSSC 主要利用HRMIS 系统开展及时的培训效果反馈及跟踪，也可以在 HRMIS 系统上发布由COE针对本企业共同需求而设计的培训课程供企业员工免费进行在线学习和培训。
4、绩效管理流程变革
在三支柱模式下，企业的绩效管理将实现电子化、信息化、快速化。企业的绩效管理由COE制定完善集团所有的绩效考核流程，基于HRMIS来实现。
HRBP协助所在部门领导指导员工制定年度绩效考核目标，帮助部门主管及员工根据企业及部门战略目标设立适合自己的绩效目标。在绩效反馈、沟通流程中，HRBP协助部门主管与员工进行沟通、协商，共同修订绩效目标并制定改进计划。
HRBP在绩效考核过程中起到一个监督和指导、推进的作用。而 HRSSC 则主要负责在HRMIS 系统中对员工的权限进行正确合理的分配，保证每一名员工只能看到和修改自己的绩效目标，而部门经理则可以看到和评定下属员工的绩效目标，员工相互之间无法在系统中窥视他人的任何信息，做好系统数据的保密和维护工作。
同时，HRSSC 还负责根据 HRBP 转交的文件来具体使用员工绩效考核结果，如进行绩效工资的核算、在系统中对员工的薪资情况进行修订等。
通过绩效考核让员工明白考核本身不是目的，而是一种管理手段，其实质就是从企业经营目标出发，对人的素质、工作状况及对组织贡献程度进行评价，以提高员工绩效，进而提高组织绩效，实现企业的经营目标。
5、薪酬管理流程变革
作为一个持续不断的过程，薪酬管理包括制定薪酬计划和政策、拟定薪酬预算、调整和控制薪酬预算和薪酬水平、评价薪酬制定的有效性等内容。
在三支柱模式下，企业的薪酬管理会更加的人性化、信息化。首先在每一年均会由COE 统一组织企业薪酬水平的市场调查，看本企业的薪酬水平状况在本市、本省及全国的竞争能力，并根据调查结果针对本企业的薪酬水平调整做出调查报告和调整方案报企业高管进行讨论审批。
在审批通过后根据企业战略及本年度财务预算制定年度薪酬计划。对于企业所有员工的薪资水平也需要由COE 进行统一规划和设定，制定适合本企业情况的薪酬体系，并制定相应的薪酬管理办法来规范和完善企业集团的薪酬管理。
在日常薪酬管理中，由 HRBP 根据员工绩效考核情况统计加薪及降薪情况转交 HRSSC 在系统中进行修改；
员工在本人基本信息发生变化如工资卡变更及个人邮箱变更时需及时在发放工资之前在HRMIS 中进行修改，在每月固定日期之前由 HRSSC 开始从系统中导出本月员工考勤及绩效考核情况进行工资的计算等，在规定日期之前将工资打到员工的工资卡上同时将工资单发电子邮件给每位员工。同时 HRSSC 根据要求定期出具工资表单及工资变化情况统计等。
8这样，HR转型就能落地了？
最后说一下人力资源转型成功的几个关键因素，没有这些关键因素的支持，企业转型和三支柱模式落地不可能成功：

1、企业高层领导的全力支持
三支柱模式的应用，这是对原有 HR 管理流程的否定和再造，涉及到很多环节和企业里面错综复杂的人事关系，更涉及到在新的组织流程里权力是如何划分的，是企业组织形式和管理方式的一次较大的变革，如果处理不当对企业的负面影响将十分显著。
因此仅仅凭借 HR 部门经理的影响力根本不可能完成这样一个再造的过程，这就需要企业高层领导的大力支持和帮助。只有得到了来自于企业高层领导甚至是企业总裁、总经理的支持才有可能在重重阻碍中得以实施下去。

2、做好内部HRM流程再造
新的工作流程有时候对原来的 HR 管理流程是一次彻底的颠覆和变革，为了保证三支柱能够发挥应有的作用，在实施三支柱进行人力资源管理流程再造之前一定要根据本企业的实际情况来设计好适合本企业的 HRM 新工作流程。
需要说明的是，新工作流程的设计并不一定要完全按照国际上流行的管理模式来原封不动的照搬照抄，在目前中国企业发展比较缓慢，管理理念及员工素质跟不上的情况下，更多的是应该尊重中国的实际情况，在具体的实施过程中结合中国的实际来设计出符合自己企业特点的新工作流程，那样在具体实施过程中才能将阻力减到最小。

3、选择合适的E－HR系统
三支柱模式落地并真正发挥作用，必须建立在一套行之有效的 HRMIS 系统之上，有一套优秀的适合本企业的HR信息系统是HRSSC能够充分发挥作用的必要条件。
在选择这套HRMIS系统中需要考虑的最主要因素就是HR调用的数据与其他管理模块调用的数据是否能够共享和兼容，数据的准确性能够直接影响HRSSC管理的有效性和权威性，因此尽量将HRMIS内嵌到企业的生产管理软件系统中，这样才能最大限度的实现数据的共享和保证数据的准确性。

4、通过培训和学习提高HR素质
这里所指的培训不是怀疑企业的HR从业人员的专业知识和技能水平，而是指在实施三支柱管理模式以后，员工的技能可能与新的管理模式有所差距。
为了保证三支柱能够尽快进入正常运营，需要对HR人员的思想认识、技能等进行一系列的专门培训，特别是新角色HRSSC、HRBP、COE需要系统性的培训。

5、制定切实可行的转型推进计划
凡事预则立不预则废，在实施基于三支柱模型的人力资源管理流程再造的过程中，必须要非常重视并做好转型的推进计划。
有些企业的HR经理可能由于受到来自企业高管及董事会的压力，没有经过充分的调研论证，没有做出转型的实施计划就开始匆匆忙忙的着手实施建设三支柱，结果在实施过程中或者因为流程设计不严谨而漏洞百出，转型项目定位不准而导致转型推进工作举步维艰。

因此作为项目实施负责人来说，在实施三支柱之前，一定要提前做出详细具体的转型推进计划，详细而明确的规定每个时间段需要完成什么样的任务，哪个部门在哪个时间段里需要提供什么样的资源完成什么样的目标等，越详细越好，只有提前制定出推进计划并坚定不移的实施才能保证人力资源转型项目的顺利的实施并发挥预期的作用。
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