HRBP核心能力与什么有关？

o每家公司HRBP能力模型大同小异，关键你要搞清楚，这些能力跟什么相关，是职责、角色，还是管理情景？
一
典型的HRBP能力模型
我们先看几个典型公司的HRBP能力要求：
1、英特尔
英特尔中国区HRBP，核心能力有四条要求：
（1）HRBP个人能力
HRBP个人能力是各项能力的基础和核心，包括四个方面：一是不断自我提高、自我学习的能力；二是迅速与组织各个层面的人建立友好关系的能力；三是迅速把外部环境解读为自身可以采取的行动方案；四是在各种环境下都能够展示出具有控制场面的能力。
（2）战略定位的能力
不仅要求HRBP 具有业务知识，还要对业务的战略、企业的竞争力以及外部的竞争态势进行有效的诠释；不仅能收集以上信息，并能把信息转为对业务的有效指导，不仅要了解外部的竞争态势，也要了解企业内部的业务战略，在此基础之上才能与业务部门探讨人力资源在战略当中的定位，能够为企业战略带来的价值。
（3）人力资源整合能力
一方面是将信息和建议进行整合，形成解决方案沟通给业务部门；另一方面是在人力资源团队中起到指导和整合的作用，即指导人力资源部门设计和交付解决方案。在人力资源整合的过程中，HRBP 需要明确人力资源在业务部门的定位，也需要明确业务在全球人力资源部门的优先度。
（4）人才管理和培养能力
业务战略最终将落实到组织需要的能力、团队需要的能力及一些关键个人需要的能力。人才管理最重要的是——基于对业务、外部环境业务环境和外部人才竞争环境有着深刻的了解，设计与交付具体解决方案。HRBP要与业务经理一起进行针对性地招聘，或是针对性地保留人才，或是针对性地发展人才。
2、辉瑞版
辉瑞是全球最大的制药企业，全球9万多人，在中国也有1万多人，辉瑞中国对HRBP的核心能力要求主要有以下6方面：
（1）可靠并具有影响力。
HRBP应该具有强大的影响力，能够与内外部客户快速建立信任，并顺畅合作；及时递交结果，对客户需求快速做出响应，并积极探索解决方案，提供精准的人力资源服务；具备管理的勇气和魄力，不惧挑战，面对复杂问题或不明确的状况时能够认真观察、精确判断、坦率直言，协调多方资源，最终解决问题。
（2）打造组织文化的能力。
作为最深入业务的HR人员，HRBP要积极主动地塑造组织文化，以自身的影响力带动业务部门重视文化建设。BP可以自上而下地推动组织文化建设和发展，鼓励业务部门领导身先士卒地以实际行动践行文化要求，并根据业务的实际情况帮助他们制订和实施执行方案。同时，BP作为企业变革的先锋力量，帮助高层管理者创造变革需要的必要条件，引导变革的整个过程，鼓励并帮助员工了解变革的背景、转变观念接受变革并最终执行变革。
（3）人才经理和组织专业顾问的能力。
HRBP要承担起组织人才发展的重任，确保组织人才策略与业务战略的统一，确保不同类型的人才在未来能够始终满足不断发展变化的组织和业务的需求。同时，业务伙伴必要时能够为业务提供组织架构、管理流程等组织问题的诊断，提出合理的优化建议和调整方案，以确保组织结构满足业务发展的需求，并使组织战略与业务战略协调统一。
（4）高效的执行力。
作为连接HR后台和业务部门的桥梁，HRBP自身必须掌握先进的人力资源技术，支持组织转型和变革，确保员工的核心需求能够得到相应的解决。BP还要充分利用HR信息系统及数据库支持更专业的决策制定。高效管理和执行人力资源政策及流程，精通劳动法和其他劳动关系相关法规。在执行过程中以关联性思维考虑和处理问题，帮助组织不断优化流程，提高运作效率。
（5）商业敏感性。
HRBP必须充分了解业务的运作模式和运营状态，了解业务现状、外界政策、趋势及其他会对业务组织产生影响的因素，并对未来的发展机遇和挑战保持敏锐度，了解业务的竞争对手以及公司的业务战略是如何在市场竞争中实现的。
（6）战略创新思维。
面对不断发展变化的业务环境、挑战以及公司内部的变革，HRBP要能够用创新的眼光进行战略性思考，并且善于在日常组织运作中总结经验。基于对业务的充分理解，HRBP能够帮助业务进行长远的组织及人才规划，帮助业务应对新困难和新挑战。
二
HRBP能力跟角色有关
接下来我们看看，HRBP能力到底跟什么有关？
所谓角色，就要比传统的HRBP职责更聚焦。
华为HRBP四维胜任力模型，是基于原有HRBP六大角色定位推导出来的。当然，不仅仅基于角色模型，也综合组织战略与项目管理需求。
华为著名的HRBP六角色模型如下
（1）战略伙伴：理解业务战略，参与战略规划，连接业务与人力资源战略，组织落地实施。
（2）HR解决方案集成：理解业务需求和问题痛点，整合人力资源专家智慧，制定人力资源解决方案，
（3）HR流程运作者：连接业务诉求与人力资源解决方案，组织落地实施。合理规划并有效运作人力资源工作，提升人力资源工作质量与效率。
（4）关系管理者：有效管理员工关系，提升员工敬业度，合法合规用工，营造和谐积极的组织氛围与工作环境。
（5）变革推动者：理解变革需求，有效识别风险和沟通利益相关人，推动变革成功实施。
（6）核心价值观传承者：通过绩效管理、干部管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司价值观。
由以上的角色模型，华为HRBP四维能力具体拆开如下：
1、业务能力
（1）业务战略解读能力：理解公司所处的商业环境及对公司业务的影响，并能正确解读业务战略。
（2）HR战略思维能力与连接能力：根据业务战略制定出有针对性的HR战略，并将业务问题与HR实践紧密结合，推动实现业务战略和年度业务计划。
2、HR专业能力
（1）人力资源政策理解能力：理解公司的人力资源政策、理念。
（2）人力资源管理技能具备人才管理（人才的选、用、育、留）和组织管理（组织设计、组织有效性提升）等方面的HR专业技能。
3、管理能力
（1）项目管理能力：定义项目目标，协调项目团队资源，有效分配任务，协助监控项目进度、质量和预算确保项目目标的达成。
（2）团队管理能力：激励与发展团队，激发团队斗志，发挥成员优势，形成团队合力。
4、文化能力
核心价值观传递，保证公司核心价值观向项目团队成员的有效宣传与传递。
三
HRBP能力跟职责有关
所谓职责，简单的说是HRBP这个职位所要承担的主要责任。
比如罗宾斯夫妇在《人力资源战略性业务伙伴》书中，对SBP（战略性业务伙伴）提出了13个能力项目，像是一个HRBP部门的能力集。
（1）分析能力：获得、综合、汇报信息（包括定性和定量）的能力。
（2）业务知识：有关业务运营和达成业务成功的知识，以及如何为这些组织因素提供支持的知识。
（3）变革管理能力：指引他人识别和采取实际行动支持业绩改革举措。
（4）引导能力：对会议及其他团队活动流程进行管理，以保证实现其目标。
（5）HR体系和流程知识：HR为实现业绩要求使用的各种方法和体系设计解决方案的能力。
（6）了解人员绩效技术（HPT）的能力：精通人员绩效技术，熟悉主要领导工作的内容。
（7）影响力：通过人际关系和说服能力获得他人对自己观点的认可。
（8）项目管理能力：筹备、组织、监督他人完成工作，为具体项目或任务提供支持。
（9）提问技巧：通过谈话及其他调查手段收集信息。
（10）建立关系能力：与各种各样的人员及团队建立并维护合作关系。
（11）战略性思维能力：获得信息并确定要实现公司长远目标所需的重要事项。
（12）系统性思维能力：将公司看成一个系统，并认识到整体的成功是建立在各部分的整合理解和包容之上的。还要能够纵观全局。
（13）技术能力：找到那些可以利用信息技术提高员工生产力或客服质量的领域，选择合适的技术方案，利用HR和业务软件完成工作。
四
HRBP能力跟场景有关
所谓场景，就是HRBP在具体管理实践中遇到具体事件、任务。HRBP进入业务部门最典型的两个场景，比如解决问题、建立信任。
1、典型场景——问题诊断
问题诊断或咨询诊断，指的是HRBP能够定义问题，调动相关资源，形成有效的解决方案，即分析问题、解决问题和变革管理能力，HRBP进行业务单元的诊断，通常包括以下内容和流程：
（1）问题诊断能力
需要HRBP基于对业务现场事实和数据的分析，提炼关键信息；进而挖掘根源，准确定义问题，并针对问题范围和改进方向与业务经理达成共识。
（2）项目管理能力
能够基于问题诊断，能够准确识别问题背后的项目需求，然后协调团队资源、有效分配任务、监控进度、预算，确保项目结果。
（3）提供解决方案能力
要求HRBP能有效运用工具和方法，与相关业务专家围绕问题进行合作，形成端到端的HR解决方案，并进一步使用相关事实和信息，向利益相关者展示解决方案的价值和投资回报率，从而赢得决策支持。
（4）变革管理的能力
要求HRBP理解利益相关者的行为和动机，分析新的方案、流程、政策对利益相关者的影响；进一步识别变革实施可能存在的风险和应对方法，主动管理利益相关者，打消相关的顾虑，减少变革阻力。
2、典型场景——建立信任
HR派驻到业务单元做HRBP，最大的障碍点就是不懂业务，不了解业务，无法有效快速地获得业务的支持和信任，HRBP在获取信任的过程中，通常有以下四个能力点：
（1）建立共识的能力。
这要求HRBP充满自信，在分享信息方面从容、深思熟虑，让业务主管及时了解各种人力资源举措的进展。HRBP本人需要行事可靠，能够满足并超出已做出的承诺。
（2）积极倾听的能力。
这要求HRBP能够清晰、简洁地传递个人想法，切中要害，积极追问潜在的问题及其背后的原因，为业务主管提供设定对话方向的自由度；积极倾听，并有保持沉默的勇气。
（3）提供辅导的能力。
要求HRBP有技巧地提供坦诚的反馈，提供具体、可操作的、可以改进有效性的技巧和建议；取得进步时进行正面鼓励，以强化行为。
（4）建立共鸣的能力。
能通过分析对业务的价值，论证所提供的建议和解决方案的合理性，并能够通过理解他人的行为和动机，结合他们的顾虑/兴趣点调整自身的行为方式，引发共鸣。
五
HRBP能力跟转型阶段有关
此外，HRBP能力模型当然也可以根据阶段调整，以英特尔HR胜任能力为例。
在过去十年，英特尔的HR 能力模型的调整，主要都是侧重点的调整，整体框架未有太大变化。每个阶段，在权重上有所不同：
（1）转型初期——侧重HRBP的战略定位能力
在人力资源三支柱，尤其是SSC，在初期建立的时候仍较为杂乱，需要经历一个过程。对HRBP而言，相对较为缺失战略定位方面的能力，英特尔更倾向于招聘OD 和OE 方面的人才进行弥补。
（2）转型中期——侧重HRBP的个人能力
在这个阶段，企业已经开始转向“三支柱”，转型所带来的矛盾开始显现，在此刻，HRBP 的个人能力显得更加重要，看HRBP是否能与业务快速地建立关系，管理各种利益冲突。
（3）转型后期——侧重HRBP的外部视野
到了下一个阶段，三支柱进入转型稳定期，要求HRBP的各方面能力较为平衡，英特尔会比较看重HRBP 的外部视野――能从外部带来新的视角和新的解决方案。
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