作为HR，如何处理越级管理？

上级越级指挥与下级越级汇报是组织常见的“顽疾”，作为HR，如何正确的理解和处理？一越级管理的重新思考先看一个管理场景。伴随着一个企业快速成长，组织扩大和人员的增加，国内老板们或多或少都陷入“执行力减弱”、“组织能力不行”的担忧。比如，当他布置完任务和工作的时候，他开始惊奇地发现，这些任务和工作都不再是他的那些直接下属去执行和实施了，直接下属只是将老板的话转述给他们的下属去执行。在中层管理者看来，执行这种事情已经不再是自己该考虑的问题了。当老板跳下去，跟中层的下属和员工进行沟通，他会发现，自己曾经做出的很多决定和沟通的结果，在逐级转述中被不知不觉地过滤掉了，可想而知，最后任务目标与执行结果必然有不少的差距。需要注意的是，老板“跳下去”表面上看是为了提升管理，但其实这是一种“越级管理”，“下级越级汇报”是典型的越级管理，而“上司越级指挥”才是最难摆平的越级管理。西方组织管理学认为，越权或者越级都是对组织架构权威的挑战和破坏，在他们看来，这样越级是在破坏正常的隶属关系，摧毁正常和完整的信息沟通渠道。在西方的组织管理原则中，会强调组织管理的层级和管理幅度。所谓的管理层级，就是有多少层向老板汇报，所谓管理幅度，就是老板手下多少人较为合适。然而，对于生活在一个数千年来从来都是大一统国家里的人们而言，我们从来都只会觉得自己管理的幅度不够大，管理的层级不够长，这是大部分中国人在组织上的一个基本心理。按照西方的理论，中国古代皇帝微服私访，那是最大的越权指挥，这是应该予以唾弃的，而且中国皇帝管理层级和汇报层级多得吓死人，这对于西方管理理论简直是一个颠覆性的挑衅。对于大多数国内企业的老板来说，他们面对的管理对象或者他们下属所面对的管理对象，都是在这种大一统的文化背景下出生和成长的，并经年累月地在这种文化中熏陶和浸润。我们所有人的管理行为和管理思想不可避免地会受到传统文化因素的巨大冲击和影响，如果我们无视这个现实，片面地、生搬硬套地用西方的组织管理学理论来指导企业，恐怕会导致巨大的障碍和困惑。回到今天的主题，如何正确的理解“越级管理”？我们需要把握和理解国内企业中的三种人对组织架构的认知和看法，我们才能在这个话题，找到适合的出路。二大家怎么看待组织架构的？1、老板心目中的组织架构（1）工具心态在国内大部分老板心目中，组织架构无非只是一个协助自己公司治理的工具，它的地位远没有西方企业的组织架构图那么神圣。在中国的组织架构下，反映更多的不是这个组织架构多么科学，更多的是反映最高管理者在组织架构中的权威。在老板心目中，连所谓的高管队伍都是我的下属，更何况下属的下属，那还用说吗？这是封建社会分封制的一种附属关系的体现。西方那种所谓的一级向一级汇报，说白了，其实也是所谓的封建社会采邑制的附属关系的体现，无非是五十步笑百步。因此，作为国内HR及任何一级管理者，在组织内要有一个基本认知，那就是，你头上的乌纱帽是谁给的？组织跟谁姓？这一点，显然要比西方的组织架构来得更理性、更现实、更赤裸裸。（2）双标心态难道国内的老板真的不重视层级制度吗？不，国内老板很多时候，甚至比西方企业老板更加看重所谓的层级制度。但这里需要指出的一点是，国内老板“重视层级”，绝不是出于对于层级制度本身的尊重，而是出于给自己直接下属面子，或者出于某些因素的政治考量。需要的时候，他们会采取层级严格管理，不需要层级制度的时候，他们就会提倡不要那么多条条框框，要灵活变通，这就是典型的双重标准。做HR的小伙伴，必须要看到这一点，也必须要理解这一点，如果看不到这一点，很有可能就会在组织内到处碰壁；如果不能理解这一点，在组织中就会可能惨遭打压，郁闷不止。2、员工心目中的组织架构（1）搞定心态在不少员工眼里，组织架构只是一个花架子，如同公司诸多会议，是聋子的耳朵一个摆设而已，真正核心的东西不在会议上，也不是什么所谓的组织架构，在任何一个组织，关键还是看谁能得到老板签字，谁能搞定老板。这与国内大部分企业的决策机制有关系，搞定老板的人肯定会获得更多资源，如果你搞不定老板，除了得不到资源，还有可能会受到其他部门的奚落。如果这个上司平时待人不错，那就罢了，如果待人严苛的话，那指定会有越级汇报，而且还有人主动收集情报进行加工生产。坦率地说，大部分员工内心认为，告御状和越级上访是解决问题最有效的一种方法，这是一种习惯，大部分员工要不喜欢津津乐道身边的小道消息，要不就高谈国家大事。他们认为，要不县官不如现管，要不就是将裁判权交由最高管理者。（2）矛盾心态大部分员工对待组织架构的态度都是矛盾的，一方面,他们将头衔层级看得特别重，另一方面又将头衔层级放在脚下任意践踏。当他们需要利益和资源的时候，就会重视组织架构的准确性和权力的赋予程度，当他们推卸责任和追求个人利益的时候，就会无视组织架构，就会对组织层级的约束置之不理。事实上，越级沟通对于员工而言，总是要承担重大风险和压力的。稍有差池，就会将简单的事情弄得复杂无比，而且可能最终受伤害的就是投诉人自己。有时候，一些老板不知出于什么心态，他们并没有尊重投诉员工的隐私，反而将员工的投诉和意见，学着西方人的做法直接转给该员工的上司，后果是可想而知的。因此，大部分员工对待自己在组织中的位置也心情复杂，一方面想千方百计接近老板，这样更多的机会得到赏识和提拔，另一方面又患得患失，伴君如伴虎的畏惧感挥之不去。3、中层心目中的组织架构（1）佛系心态大多数公司中层管理者认为，公司既然是老板的，老板爱找谁，自己管不着了。老板打招呼说要找谁谈工作，那已经是很给面子的事情了。老板越级指挥，如果自己硬要干涉，大多数情况也是自讨没趣的。如果员工要越级找老板汇报，你想拦也是徒劳的，既然拦又拦不住，最好的办法就是悉听尊便，这属于佛系心态。（2）尴尬心态很显然，越级汇报或者越级指挥，都必然会造成中层的尴尬。试想，如果一件事情，做直接上司的不知道，但老板和自己的下属都已经忙活半天了，这种事情摊到谁身上，谁都多少会有些是想法。让我们站在中层角度想一想，如果自己的上司与自己的下属在背后讨论工作或者问题，不管其中是否涉及对自己的评价，也无论这个评价的好坏，多多少少都会有些因为自己被隐瞒或者所谓的知情权受到侵犯而感到不快。当然会存在这样一种可能，那就是老板和中层的下属都以为对方会给中层打招呼，从而遗漏了中层，但无论有意还是无意所导致的这种遗漏，都会对中层造成一种尴尬和伤害。（3）折腾心态当然，面对“越级管理”，也有不愿意接受现实的中层，其做法而言，有熟练和拙劣之分。熟练的做法，往往会采取欲擒故纵的手法。比如下属有一个漂亮的方案和好点子被老板发现了，聪明的中层，他会为自己下属的这个方案再加些什么老板喜欢的调料，为之锦上添花，让下属感激，也让企业负责人感动。而拙劣的做法比较生硬，他们对于越级汇报予以打压，对于敏感信息严加过滤，这种做法不仅不会禁绝越级汇报，反而会使得小道消息增加，民怨沸腾，结果大多是欲盖弥彰，骑虎难下。总之，中层对于“越级管理”的态度也是具有多重性的。当你认真的理解上述三种人对于组织的看法，你可能会发现，在国内企业解决“越级管理”问题并没有标准套路的。如果组织内部的“越级指挥越级汇报”和“扁平化” 现象过于泛滥，势必影响组织健康和管理有效性，如果过于严格遵循西方“管理层级”理论，带来的就是组织缺乏活力，很多问题无法推动。三处理越级管理的几个原则作为HR小伙伴，如何争取处理和看待“越级管理”，这里提供“四条基本原则”供参考：1、实用原则——目标导向无论是何种组织架构形式，无论是否存在越级指挥或者越级汇报，都应该只有一个衡量标准，那就看是否有利于实现组织的管理和战略目标，只要有利于实现战略目标这个终极目标，有点越级和越权都是d可以理解和接 受。无论是HR小伙伴，还是业务管理者，应该学会把组织架构当成一种“工具”，将“越级管理”当成一个“插件”，大家都是为了目标服务的。仅此而已，想通了，就自然了，习惯了，也就显得不那么敏感了。2、理解原则——推己度人这是基于中国背景的企业来说，在现实中的组织，做上司的要做到一点不越权，做下属的要做到一点越级，这个组织实在是过于完美，估计不太有可能存在。对于把公司看成家看出命根子的企业老板，有意无意地直接对自己的下属布置任务，作为中层，无须过于敏感这些来自骨子里面的东西，无法去掉，也没有必要去掉。推己度人，将心比心，如果我们坐上那个位置，没准还会做得更出格。3、透明原则——以退为进透明化是一个非常高的境界，这要求中层能把自己的想法和做法、自己与下属的微妙关系拿到太阳底下晒一晒，能够见得光。如果中层心中坦荡，其实，接受适当的监督本身也是应该的，老板和自己的下属有所沟通，总比直接组织一个调查队来审计自己要好得多，而且自然得多。如果中层心中有鬼，那就是活该，那么他就更没有理由来阻止自己的上司来调查清楚了。将自己与下属的微妙关系公开化，这需要很大智慧和胆识的，不过，“常见则不疑，备周则易息”这算是一种以退为进策略。4、中庸原则——把握尺度所谓中庸，说白了，就是要控制一个度。做任何事情不能做得过于出格。一旦出格的话，恐怕就是心态再平和的人，理解态度再至善的人，也有被惹急和惹毛的时候。作为高层和老板，应当明白，既然用人，要赋予适当的信任，要不干脆不用，否则就会催生内讧和内耗，对组织元气损伤将会是致命的。对于员工，越级汇报，正常情况下，也应该有个度。当然，如果员工上司昏聩堕落，对员工打压有余，爱护不足，这种越级汇报的正当性就自然存在。因此，作为HR和组织负责人，对于这些员工予以肯定和保护，否则，组织里面会乌烟瘴气，鸡飞狗跳，怨气冲天。关于越级管理，你有什么高招吗？【参考资料】邓海龙，《战略人事》