年中，是不是应该人才盘点了？

写在前面最近呼声很高的人才盘点，看看标杆怎么玩。
人才盘点的价值和意义
首先是传递公司战略过程，人才盘点其实是公司的战略。人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。
那组织到底是什么样的形状？比如说金字塔形的，纺锤形的。
模型一最清楚，金字塔形大多数的组织架构是这样的模型，高速增长，底座特别大，金字塔型。
模型二是一个直线形的，初创公司，一共没几个人。就是一根直线的。
模型三我们称作纺锤型，中层人才积累相对较厚。这类公司一般已经进入相对成熟阶段，业务的发展潜力不会很大。
不同的组织业务，不同的公司业务是不一样的，需要基于具体的模型，做对应的人才盘点。希望人才是什么样的，理论上说已经定了具体的基调，在管理层上要有共识。
人才盘点的维度
怎么用这张图？如果发现某个位置的人特别多，到底是好还是不好？怎么评价一个组织健康还是不健康。
通常情况下，无论是什么组织，都不允许出现人才在某个区域过分扎堆的情况。如果出现，应该尝试在平级部门之间做人员置换和流动。
人才潜力与效能
潜力一般分几个部分，
高潜力人群一般可以从变革敏锐力、结果敏锐力、人际敏锐力和思维敏锐力来识别。
变革敏锐度高的人，能够积极引入新的观点，喜欢创新，喜欢开拓。思维敏锐度高的人，在工作中比较追求卓越，会产生很多灵动性的方法。
结果敏锐力高的人，就是目标导向和成就导向很强，对标准要求高。潜力和学习力实际上比较接近，这里推荐给大家一个潜力测试表格，方便大家对人才的潜力进行评估和测度。

从思维、变革、结果、人际理解四个方面，分别做出五个维度的划分，每个维度可以打1-5分。那么问题来了？到底如何识别出高潜力人才呢？
九宫格也好，十六宫格也罢，工具都会用，这里只提醒一下，九宫格的使用，定期盘点，年度组织。这种盘点，一定不要在一个小组织内自己做，最好是统一组织一个时间，规范化标准和操作流程，一起操作。结果上报后，点审视绩效贡献和素质评估，如果存在着组织之间人员配置的不平衡，就要找机会考虑做横向的调整。
一般建议直接上级与下属就评估结果进行沟通。沟通的时候，需要注意，不要带任何的标签和任命，但可以告诉他在组内的排名，一般不要告知气他排名都是谁，避免引起不必要的争执，破坏组织内部团结。识别结果应用在绩效考核、晋升、加薪的时候，需要隔层主管的审批。
第二个叫工作量的分析和效能提升表。
以一个招聘HR为例，每天要做招聘网站，面试，指导实习生，参加周会，要做劳务派遣，每天、每周用时是多少，占工作量的比例是多少。HR配合主管，根据工时的统计呈现结果，进行分析调整，可以帮助员工管理时间，引导员工更关注关键路径上的重点工作，聚焦工作重心。对于任何公司，在做人才管理和运营的时候，最需要做好的就是人的效率的提升。
实用工具——岗位矩阵图
这个工具我把它叫做岗位匹配度矩阵。
这个图可以帮助主管明确各岗位的满足度、匹配度、人员潜力，有力支撑组织人才的选用预留管。
里面信息量非常大，首先最上方是某某总监，数字17/11，前者是部门的总编制，后者是现有的人员数量。这里面的2A2B，指的是过往四次的绩效水平，此外还可以还包含工龄、司龄以及薪酬水平是否达标，人员调动或借用是否频繁等信息。
如果经常用这张表格，就可以很清晰的看到组织内部的人才全貌，既有组织结构、上下级关系，又有人员信息和人员状态，各种情况一目了然。
对于一个主管管理一个部门，尤其是新主管管理陌生业务，或者是刚刚晋升的主管，管理一个部门的时候，他会迫切需要这种平面化的全信息呈现，帮助他快速了解每一个员工的情况。这个图需要实时刷新，至少每个季度要review一次，确保信息的正确性和及时性。
这个工具大多数人如果用好的话，基本上可以满足对应业务部门的人才盘点和组织审视的要求。此工具尤其适用于管理层和人力资源的盘点。当然具体人员情况，微观上我还是建议HR最好可以有每个人的详实信息，自己整理一个员工状态跟踪表，或者叫晴雨表，这样会让HR的工作更扎实，更能有力支撑整个部门的人才管理。
常见Q&A问题一：案例中招聘人员时间优化表格，具体的那个表格是由谁来做？
回答：这只是一个案例，其他部门也都可以做，但是一定是HR和业务主管合作做出来的，首先搜集数据，每个人都写他做什么事情，然后HR配合业务主管一起梳理出一套工作业务分类方案，最后整理出对应业务的重点工作及用时标准。这件事一定是HR牵头，拉着业务主管一起落地的。
问题二：时间管理的落实怎么做？如何跟员工沟通，让员工接受。
回答：这个最好的管理模式是配合工时管理系统，每个人填工时，填了之后到对应的主管那里去审批。如果没有工时管理系统，Excel表格也可以的。每周把表格的管理数据整合分析，形成一个报表。每一周的时候，定向review就可以看出个人的差异。
问题四：关于工时,像很多职能体系的岗位很难衡量，怎么计算工时？比如行政
回答：如果你这个岗位本身时薪已经很低，其实做工时管理反而得不偿失，不建议对所有的岗位都做类似操作。
如果对时薪低的岗位也做类似的事情，那么就需要目的清晰，作用根本就不是为了考核，而是提醒。建立工时标准，会让每一个人都会有紧张感。所做的的事情是要被度量的，会无形中提升员工效率。
问题五：在考核绩效的时候，职能岗位考核难衡量，比如一个部门领导会不会因为跟员工关系好，从而给他一个好的绩效？高的层级评分？
回答：这里涉及到一个概念，相对考核和绝对考核。大部分是相对考核，因为这个符合的杰克·韦尔奇活力曲线，绩效向前推进。相对考核有比例，A多少，B多少，C多少，D多少。而绝对考核，就不限制比例了，只要达到一个水平就是A。职能部门，如果说是级别比较低的职能岗位，其实理论上是可以绝对考核的，我自己就从来没有发生过类似问题，因为感情原因给某个员工打个A。
但是如果到了一定的层级，必须做相关考核。职能部门的一考权在业务部门，考核指标占业务部门的考核比例。二考审核权在对应的行业管理部门，一般不做绩效修改，除非有对整个业务战略影响较大的贡献或纰漏。
安利还想了解更多关于组织诊断问题解决的方法吗？7月29.30日，上海、我们邀请前华为的司徒先生从组织、人才、薪酬、绩效方面进行分享哦哦~(?? . ??)???报名戳《课程介绍》咨询扫码即可