小公司有企业文化吗（小公司如何建立公司企业文化）

网友提问：

小公司需要企业文化吗？为什么？

优质回答：

企业文化不能不讲也不能讲得过头。企业文化一定要根据自己企业的实际情况。企业文化根据企业发展几段不同，需要做调整

几个个人的想法。供参考：

第一，企业打产品时期，冲锋陷阵的时候，是需要点狼性文化的，不然这个产品很容易起不来。

第二，工资待遇不高的时候是需要一些家文化的。不然人就走光了。

第三，研发也好，生产也好。有些公司需要讲规矩文化细节文化。5S文化。这些文化不只是文化，对这些企业来讲是生存的基本。如果没有，那就必须大讲特讲了。

……

需要你回答了：你公司现在最缺什么？

写出来，我们一起探讨，当下你的企业应该强化什么文化？

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【问题解读】

职场上，一些人将企业文化说的玄而又玄，片面将其限定在精神层面，忽略了其物质与经济需求的本质。因而，觉得很“空”、很“不现实”、很“没用”。作为一名企业管理者，我个人非常理解不少员工面对“企业文化”懵懂的状态，也讨厌以“文化之名”行“粗暴管理”之实的扭曲行为，对于那些不断舶来一些无用口号和夸张宣传的所谓文化管理者也不敢苟同。但是，绝不能因此怀疑企业文化的存在，更不能将其与企业分裂开来。

实际上，不管什么企业，不论企业大小，企业文化一直都在那儿。有企业就有文化，有组织就有文化的形成，工作中的裙带关系是一种文化，员工普遍性的工作状态是一种文化，企业反复强调的规则与要求也是一种文化，不是你需不需要，而是它就在你身边。

为了更好的回答题主的问题，将事情说明白，还“企业文化”一个真相。我会作以下几方面解读：

其一，揭露一些人对于“企业文化”的误读。

眼花缭乱的培训和各种“公知”的宣讲，已经将普普通通的企业文化带离正确的方向，已经使其面目全非。

其二，解读企业文化。

企业文化到底是什么？到底有什么具体的特征与表现，到底和员工有什么关系？

其三，解读企业的特征。

不管什么企业，都有一些客观的特征存在，正是这些必不可少的特征或者必然要素决定了文化的需求。

其四，企业与文化的关系

企业与文化到底什么关系？企业文化存在的必然性在哪里？

【指尖观点】

企业文化是企业的基因要素，是企业利益追逐、运营效率和市场竞争中的需要，也是企业组织的内在组成部分。企业的文化要素是天然存在的，并不需要额外附加。所不同的是，为了企业的高效持续成长与发展，需要对文化进行管理，在方向、标准等方面进行规范与引导，使其发挥更好的作用而已。

为了更好的理解企业文化，首先列举一些代表性的“企业文化”误读。企业文化不是那些让人血脉喷张的口号，不是张贴在墙上没人搭理的标语，更不是玄而又玄让人云里雾里的空洞理论。

1.过度抽象的企业文化

大学毕业不久，我就接触到一些关于企业文化的理念。某国内知名大学的教授，在一次宣讲会上，将企业文化划分成五个层次：对外宣传、室内形象、老板理念、制度规章、企业使命等。现在不少企业仍然将企业的文化说的玄而又玄。面对实实在在工作的员工，谈一些与之毫无关系的空洞理论，甚至生硬地嫁接到公司内部。

我无意诟病这些理论，但是企业要实实在在发展，要真正将企业文化落地，必须要让它接地气才行。无数事实证明，多如牛毛的模式、理论，套路式的所谓文化建设，几乎没有一个成功。为何？因为他们总想通过管理给企业或者员工“动外科手术”，将文化与企业剥离，另行一套。这违背了文化的本质内涵，更不符合企业的现实特征（下面会讲到）。

2.局限于表面的形式化“运动”

前几年，在青岛某公司对接项目。老板非常自豪地拿出一本精美的图册给我看，告诉我，他们的文化都在里面了。我当时吃了一惊，企业的文化都在一本册子里？原来这是该企业花费近100万请人设计的VI手册。

他们认为，所谓的企业文化建设，就是将形象标识统一化。为此，要求大家穿统一的工装，在办公室或者车间贴满各种宣传的标语，将企业的用纸、杯子、车辆全部“武装”成一样的色调。

不可否认，这是一种文化体现，但绝对不是真正的企业文化。员工并没有因为口号而精神振奋，组织也没有因为绚丽的形象而效率提升，企业也没有因为这些形象而形成明显的区分标识。这种表面的形象化建设，是非常“经典”的文化塑造方式，但形之于外的刻意装饰，却没有动摇或者改变内部真正决定性的因素。就如同一颗草莓，外面打了很多蜡，只是看上去光鲜而已。

3.让人精疲力尽的口号宣传

前几天，和原来的某下属聊天。他刚刚离职，精神不足。问他原因，他说，“实在是折腾累了”。他所在的企业是一家西餐连锁公司，在不少城市有自己的店面。业务还算可以，但管理比较奇葩：每天早上要喊口号“我不会满足，爱拼才会赢！”，每天中午吃饭前要问一句“我对得起这顿饭吗？”，下班的时候，要大喊“心态决定命运！明天继续努力！”。

这一顿口号他喊了三个月，也不知道为什么喊，也不清楚喊了有什么用。只知道喊得头昏脑胀、精疲力尽。最后实在扛不住，离职走人了。

一些企业希望通过口号鼓舞人心，一些人认为口号能够彰显团队“战斗力”，但是，他们不明白，脱离员工真正需求的外在形式，重复次数越多，效果越差！员工内心有一种真正的期盼，有一种真正的奋斗之音，需要你把它引导出来，而不是用一些无用的信息进行野蛮灌输！

小结：以管理者主观意志为主的所谓企业文化是植根于少数人内心的片面价值需求，不具有需要的普遍性，更不是企业或员工内在需求的表现，充其量是企业管理过程中开出的一朵奇葩，是一种根植于企业文化之外的异形果实而已。

那么，真正的企业文化是什么呢？真正的企业文化有哪些具体表现呢？文化不是衍生品，而是企业自诞生开始就具有的组织基因，是实实在在的价值、行为与形象体现。文化的产生不以人的意志为转移，有企业就有企业文化。

1.价值标准

何为价值标准？就是企业以需求为导向的关系尺度与利益趋向。表明了企业要什么或者不要什么，需要什么或者不需要什么，提倡什么或者反对什么的基本问题。是企业底层的价值判断依据，也是核心的文化体现。

主要包括两部分：

A.利益趋向

利益趋向不仅是企业对于利益追逐的方向，还包括其对于“有益”或“无益”的基本判断标准。对于企业来说，什么是有利的？什么是不利的？企业的根本需求是什么？经营企业的最终目的是什么？这些问题，都回答了企业利益趋向的问题。

利益趋向是企业一切活动的根本指导思想，是企业生存与发展的意义所在，代表了企业的本质性需求。这是文化的底层内涵，也是企业自诞生起就已经存在的。

B.道德尺度

企业的道德与社会并不完全一样。对于企业来说，道德尺度是指企业经营活动的伦理底线与基本限度。是企业经营活动健康的保证，也是企业风格或者社会影响的决定性因素。

一些企业的道德尺度过大，就会造成以次充好甚至坑蒙拐骗的结果；一些企业没有道德尺度，就会有损人利己或者侵犯相关利益者的情况发生。这是企业道德的表现，也是企业文化的关键标志。是企业善恶美丑的决定因素，也是企业根本性的“文化基因”。

2. 行为规范

对于企业来说，公司、部门组织和员工个人的行为组成企业行为活动的全部，其行为特征与规范程度决定着公司的文化特点。另外，公司、部门组织与员工个人三者相互影响：公司影响组织、组织影响个人，个人影响组织、组织影响公司。三者各自体现并相互作用的综合行为体系，是企业文化形成与表现的组织关键。

A.组织行为

组织行为包括两部分。其一是公司行为，其二是部门或者职能板块的行为。

所谓公司行为，是指以公司名义进行的各种经营、管理或其他相关活动。比如，发展战略、总部会议、公司章程、利益分配机制等等以公司名义进行的工作；

所谓部门或者职能板块行为，是指以部门或者职能板块名义进行的相关工作。比如，人力资源的绩效评审活动，比如部门的团队建设活动等等。

组织行为是企业活动的基础，是企业效率与利益的保障，也体现出企业组织的规范、导向与价值内涵。组织行为特征是企业文化的重要组成部分。

B.员工行为

员工行为是指企业的工作个体，以岗位为基础以个人主观意志为导向的日常行为。员工行为是企业行为的最基层表现，也是企业文化特征的最直接体现。

员工行为的价值导向、氛围与规范性等特征是企业文化的体现，也是企业文化的关键影响因素之一。员工行为受企业与组织行为的影响，但根本上受到个人需求满足程度的决定。一个企业的文化如何，从员工身上就可以明显看出来。

3.形象符号

所谓形象符号，是指展现于大众面前，区别于其他企业的独有印象或者外在特征。这些印象或者特征是有形的，也可能是无形的，但最终都会在包括员工在内的社会群体中形成独一无二的符号记忆。

A.口碑形象

所谓口碑，是指基于企业行为或者影响的社会评价。是企业经营活动、管理活动以及利益分配和社会责任履行等各方面表现的群体评价。通常来说，一个企业越具有责任心，越能够公平公正做事，越具有利他思维，其口碑越好。

不同企业的口碑不一样。一方面，本企业员工的口碑评价不一样，另一方面社会大众的评价也不一样。口碑是企业经营的结果性影响，也是企业的文化标识之一。

B.标志性符号

为了树立自己的“文化”，企业总是希望在标识方面进行努力。比如，设计一些与众不同的LOGO，一些别出心裁的办公设计等等。凡是具有唯一性，且对于员工或者社会大众形成认知冲击的企业符号，都是其文化的组成部分。

必须强调的是，单纯的模仿或者类同化设计，是很难标榜自己的企业文化的。

小结：企业文化是企业内在基因的显性表现，是企业独特价值标准基础上的行为特征与符号印记，会随着企业价值倾向与管理水平的改变而进行外在形式的改变，无需导入。不是企业需要企业文化，而是企业本身就具备企业文化的要素。

换个角度，企业为什么具备文化因素呢？企业的文化特征从何而来？这是由企业的本质特征决定的。企业天生就有自己的价值导向与组织需求。以市场为导向的企业活动要求其以独特的符号示人，以便具备更好的品牌与市场竞争优势。

1.企业具有利益倾向

我想，这个问题不难理解。但凡成立企业，就是希望以自己的产品进行市场交易，换取期望的利益回报。企业的逐利性是天生的，也正是这种天生本质，决定了利益倾向与价值标准。不同企业的逐利能力、目标、目的等思维的不同，导致了他们内在价值标准的差异。

A.追逐利润

没有利润，企业难以存活，也无法保障其职能组织与员工的正常活动与利益追求。企业逐利，一方面是为了利润目标的实现，其次是为了内部利益分配需求的满足，因为企业关键的生产要素，员工，也是逐利的。

企业的利益目标达成与员工的利益目标期望是统一的，但又相互作用，形成以内在利益价值为主导的行为特征体现。

B.利益分配

追求利润是企业的直接追求，而利益分配则是企业主导的价值标准确定与利益分流的过程。一方面，企业的利益分配原则是价值标准的基础，决定着各种因素的态度与行为倾向；另一方面，不同主体的利益满意度，决定其情绪与行为尺度，在综合作用的情况下，呈现特定的普遍性态度氛围。

不管口号有多响、形象有多好，都不能从根本上决定群体态度体系，除了利益分配。

2.行为的标准化要求

作为经营性组织，企业为了实现利益或者利润，需要多种因素的参与。这些因素包括资金、市场、技术、资产、人力等。如何让这些因素发挥持续性有效作用？如何让这些因素之间的内耗最少、效率最大？只有标准化的行为要求。这些标准化的行为是企业效率的保障，也呈现出明显的行为特征。

企业对于标准化行为的要求有两个方向：

A.高效化

何为高效？就是同样时间或者成本投入的情况下，价值输出最大化。如果任由个体自作主张或者各行其是，企业内部的行为摩擦和冲突就会增多，成本增加，且输出得不到保障；只有将部门与人员的行为标准化，才能够有最大化利益的可能，才能够有效规避一些经营的风险。

企业高效化追求，要求员工和组织按部就班、各行其责，要求组织效率与员工整体效率最大化。拒绝差异化、拒绝群体低效化。

B.统一性

组织与员工行为的统一性，是企业高效化的要求。标准化的群体行为是产生高效的前提，规范化的组织行为是组织效率的保证。与此同时，企业必须保证人员、组织、资金、市场、技术等不同生产要素的协调，保证工作链或者工作网的条理与顺畅，遵循统一性的要求。

统一性形成标准化，形成不同要素与环节之间的默契，形成以效率与效果为导向的综合性行为特征。这就是文化。

3.企业具备特别的价值符号

此处的“价值符号”不同于经济学上的“价值符号”，主要是指企业价值的符号化。是指企业为了满足市场需求、为了利于市场竞争优势的塑造而进行符号化的行为。包括企业的市场价值主张与基于自我优势的身份标签。

A.企业身份标签

为了市场运营的方便和目标客户群体的粘性，企业需要让市场、让客户对自己进行区别性识别。这种识别，一方面强调自己的比较优势，另一方面强调自己的唯一性。让客户或者消费者能够轻易找到自己，并产生相对独特的深刻印象。

为此，企业需要结合实际，给自己塑造一种“身份”，打上某种价值、认知的标签。这种“标签”是企业内在张力的表现，是企业整体价值的浓缩，对社会和自己都产生很大的影响。

B.价值倡导

所谓价值倡导，强调价值目标与趋向，分为对内与对外两部分。对内价值倡导，是为了保持组织与员工群体上的统一性与高效性，对外价值倡导是为了表明自己对市场需求满足的针对性与能力。

根据市场定位与发展需求，企业必须持续不断强调自己的价值导向，持续不断调整与优化自己的价值主张与落地效果。这一过程是企业本身经营需要的，也是企业文化的一种明确表现。

小结：企业是一个生命体，其天生的逐利趋向以及运营特征要求标准化、要求明确的价值趋向、要求独一无二的身份标识。它们是所有企业的要素，也是文化的象征。

企业之所以具备文化的要素，源于其固有特征。企业本身具备文化的因素，也需要文化的参与。企业的文化因素是本来固有的，但需要优化与提升，以满足运行的需要。

1.利益的文化需求

如果没有文化的参与，利益的趋向无法表达，利益的矛盾与冲突难以协调，利益的目标难以实现。企业与员工的利益想要保持平衡，保持最大程度的满足，就必须做好两件事：

A.利益认知

所谓利益认知，是指企业与员工在有利与不利、当前利益与长远利益、个人利益与集体利益等方面的认识与理解。要想达到利益最大化，两者的利益认知必须高度一致，否则就是两败俱伤。

这就要求外在或者内在的价值标准，要求基于价值标准的理念统一，要求基于价值导向的一致行为特征，也就是文化。为了利益认知的有效表达与结果满意，企业必须不断强化准则，这就是企业文化的塑造手段之一。

B.利益分配的需要

利益分配受到利益认知的影响，同时会直接影响组织与员工的内在心理反应。为了保障利益分配的正面作用，减少或者规避利益分配的负面作用，企业必须不断强调利益分配规则的合理性与有效性，必须针对利益矛盾与冲突进行制度化处理。

这种以制度规则为手段，对利益以及利益相关因素的矛盾、冲突进行规范和处理的过程，是公司的一大“特色”，也是文化的一种建设手段。是文化的一种体现，也需要文化的有效参与。

2.效率的文化需求

正如我在上面所言，效率是企业追求价值的必需，也是塑造统一性行为规范的理由。效率要求会形成对于文化的影响，反之，效率也需要文化的积极作用。效率与文化是相辅相成的。

A.行为统一

效率要求行为统一，因为行为统一有利于效率提升。换个角度，员工统一性的行为会形成精神层面的氛围，会影响或者改变不统一性行为，会改变对统一性不利的因素。这是效率的结果，也是文化的反作用。

文化是效率的基石，也是行为统一的有力保障。

B.组织规范

行为统一是基于公司、组织或者员工个人的活动标准，而组织规范更强调群体行为的边界划定与整体风气。组织规范强调制度流程的作用，强调边界的清晰与规则的约束，要求组织及其成员必须在限定范围内活动，要求整体团队遵循特定的做事风格。

组织规范是组织的本性特征，是组织统一性的表现，会形成特定的群体表象。同时，组织规范需要文化的作用，需要以边界清晰与行为自觉为基础的外在群体氛围影响，没有文化的参与，单纯的规范就会失去灵魂与意义。

3.发展需要文化

企业发展的过程是全体员工齐心努力的过程，更是企业与市场相互作用的过程。需要全体员工的共同努力，更需要市场的认可与接纳。如何让员工齐心努力呢？如何获得市场的认可与接纳？

A.竞争

企业竞争是市场作用的必然，也是企业自身实力与运作能力的体现。为了满足竞争的需要，企业必须壮大自己的实力、必须塑造市场的比较优势。这就要求内部效率最大化和外部口碑最佳。

没有良好的文化作用，团队行为的秩序性、规范性会受到影响，士气与利益趋向会出现分化，形不成战斗力；没有良好的文化作用，企业的口碑难以树立，市场信用不足。企业的文化因素天生具备，但文化的质量与水平却需要不断提升，为的是良好战斗力的塑造与竞争优势的获取。

B.团队凝聚力

团队凝聚力是战斗力形成的基础，也是企业经营有效的基本保障。体现了组织之间或者个体员工之间的合力值。没有凝聚力的团队是一盘散沙，没有工作合力的团体，效率极低。这不符合企业的价值导向，也违背了企业的本质特征。

团队凝聚力需要价值、行为与理念上的一致，需要利益上的默契与认同，需要组织的力量，更需要有效文化的影响。

总结：但凡企业，就有明确的价值、行为与市场的天然组成要素，这是文化的基础，也是文化产生的土壤。文化与生俱来，是企业的构成要素，所以企业不是需要文化，而是需要文化的有效作用。

文化以特定的统一性、标准性与价值趋向为基础，对组织、员工发挥不可或缺的常规作用。我们要问的，不是是否需要企业文化，而是需要怎样的企业文化。

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公司的构成是人财物，再小的公司也是由人构成的团体，维护团体的最好的方式就是文化。

企业文化不仅仅是愿景规划，产业规划，更重要的是融于每个员工内心的向心力，对企业的凝聚力。

小公司一开始人员少，部门有时候配备不齐，更多的时候是一个人身兼数职，这个时候更需要老板用自己的人格魅力和高尚的品格来打动每个从业人员的心智。让大家齐心协力维护好这颗小树苗，快速长成参天大树，给所有的付出着一个纳凉的场地。

小公司如果一开始人员较少，5-10个人，这个时候就需要人情化企业文化来进行管理，让每个人都感觉到温暖可心，如果公司不断发展，人员在二十多人的时候，就要靠制度来管理，制度目前人人平等，奖罚分明，立下了规矩，形成了标准。当公司人员达到50人以上的时候，这个时候就要靠文化来凝聚大家，服务的诚信文化，对社会的爱心文化，回报家人的孝道文化，比学赶帮超的正能量文化，研发钻研的学习文化等，让这些文化帮助企业快速成长。

其他网友回答

我自己的经历，公司虽小，文化不能少，但是别过分，坦率地讲，小公司的招聘要比大公司要难，难在于你的文化不能帮你留人，只有钱可以，但是完全没有文化，又很危险，万一员工哪天面临选择，公司一点优势都没有！所以这个问题的答案一定是要的，但一定是给钱的情况下慢慢去建立企业文化，千万别靠着企业文化去给新员工洗脑，也不要让老员工靠着企业文化坚持

其他网友回答

楼主这个问题我很适合回答您。

我曾任职多个管理层及分公司负责人等，也自己创业过三次。对于您的问题我想告诉您，企业文化不是需要，而是客观纯在的，由自上而下进行传递的。

从企业文化方体现方面来说，企业的管理分三级：

1、人管人

2、流程制度管人

3、企业文化管人

企业文化不是口号，而是您企业人员互相作用时共同遵循的行为规范。所以我们常说，企业文化是提炼出来的。国内：华为、小米、阿里；国外：GOOGLE、微软等公司的员工我们都知道他们有共同的特质，这个就是企业文化铸就的品质。

很多小企业主对企业文化不深主要因素还是因为上层意识造成的，认为企业文化就是口号，这个是一个误区。

为什么我文章前说企业文化是自上而下传递的，是因为一个企业的价值观在物体、流程、工作规范等生产工作中相互渗透的。而作为指令的下达者及任务的发起者，领导在过程中通常会约定标准及方法。企业文化就是在这些因素的工作作用下逐步形成的。所以上层对企业文化起到重要作用。

企业文化的形成过程不是一开始就有的，通常他会经历三个阶段：

第一个阶段：有形，难以解释。

第二个阶段：形成共同价值观，且可以进行验证。

第三个阶段：理所当然、无形的前意识。

企业文化清晰显现后，会清晰的体现在企业的生产活动中，以行为方式的形态体现在员工的行为上。

综上所述，企业是否需要企业文化，这个命题不存在，企业文化随企业诞生而存在，会随上层的意志输出而改变。