员工敬业度(员工敬业度：个性化时代的到来)

员工敬业度

科学表明，员工一半的工作动力取决于性格。那组织为何还对企业文化和领导力高度重视呢？你是否曾经参与员工敬业度调研，却忍不住想大声询问：“这些调研的意义在哪里？”如果是，那么你并不是个例。每年都有成千上万的员工接受敬业度调研，而人力资源总监最常听见的抱怨便是这些调研结果几乎没产生实际用处。虽然组织花费了人力物力系统并且有效地收集了员工们的反馈，但依然对收集的海量数据感到束手无策。如何处理这些数据？如何辨别数据是否有实践意义？随着人才日历翻开了新的一年，现在就是我们寻找答案的最好时机！

提高员工敬业度的新方法
大部分人都在意员工敬业度，但很少有人真正知道该如何采取有效实践。我们希望通过敬业度的提升以提高自己和组织的工作效益，却发现很难实现。大部分员工敬业度项目背后的逻辑其实相对简单：如果高度敬业的员工有更大可能性为团队做出积极的贡献，那么组织的领导者和上级经理必须发现阻碍员工敬业度提高的原因。
 
为了提高员工敬业度，领导者被要求注重改善员工的日常体验，并且采取行动改善工作环境，使工作变得更加积极和高效。这便是大部分调研问卷都重视整体了解员工对工作环境的感受，以及员工与上级、同事以及组织之间相处情况的原因。
 
那么为何这么多组织都想方设法改变和提高员工的敬业度水平从而影响工作效率呢？答案非常有趣，组织惰性，是一种能在不同程度上影响员工工作表现的广泛现象。大部分组织都发现，相对于通过努力获得真正的改变，员工们更愿意维持现状，此类现象在大型组织尤为明显。很多领导者都意识到了这个由来已久的问题。
 
不少组织正在寻求新兴科技的帮助来克服这个挑战，使团队变得更加活泼。例如，一些组织正使用一种新的方法——管理者用来实时衡量员工工作体验的工具，以试图解决员工敬业度问题。
 
组织们也不断试图找到新方法，以将这些新工具收集的数据和员工行为与结果更加紧密地联系起来。新兴的“人类分析”行业很大程度上依赖于这些原则和思路，并以运用新的工具为特色，例如脉冲调研(pulse survey)、组织网络分析以及自然语言处理技术。
 
然而，没有足够证据能证明这些新的人才管理技术能实际提高员工敬业度。如果管理者能获得更贴近员工日常工作体验的数据和信息，那么为什么不尝试改变现状呢？
 
部分原因是不少组织依然仅仅关注员工敬业度背后的组织和领导力因素，从而忽略了在每位员工日常工作中占有重要地位的个性化因素。

个性化因素带来的敬业度变化

试着想一想组织是如何在工作中诠释“意义”和“目的”这两个概念的。许多组织借更有意义的工作之名，加强组织感染力、品牌感召力以及推广关于组织发展历史和价值主张的故事。一些研究表明，不同的人所理解的“意义”有很大区别，这个概念实际上非常个性化。
 
高效的组织则会设定目标和使命感，帮助员工找到他们参与其中的意义和价值所在。这些高效的组织意识到，意义和价值来自于每个人内心的真实想法而非来源于组织设定的任务。
 
但是大部分组织并没有从这个角度来看待这一问题，他们的敬业度策略是以组织自我为中心的。大部分企业都更加关注于公司的需求是什么而没有深入思考和探究什么对于员工来说才是合适和有效的。企业需要从员工角度出发来设计敬业度策略，而不是从组织需求角度出发。

有关敬业度的科学发现
人们对于个性化工作体验的关注度已经出现在商业界和学术界。根据《组织行为》期刊上近期发布的一次整合统计分析显示，研究人员开始展开员工的工作敬业度在多大程度上取决于他们的个性的调研。不少组织都把精力聚焦在企业文化和职场环境，行为科学家们想得知个性差别将会在多大程度上影响员工对于组织的敬业度。
 
科学家在上千名员工中选取了100多个样本，通过测量不同的个性和性格特征，发现他们的工作敬业度大约有50%取决于个性化因素。调研显示，乐观、主动和严谨的员工整体上比其他性格的员工有更高的敬业度。
 
这一结果是符合常识的。试着想想看，整体上较乐观和勤奋的人对工作的态度更为积极并且拥有更高的敬业度。这个数据也告诉我们，一个人对于工作的态度在同等程度上反映了其个人的情况及所在组织的情况。以前很少有人讨论或关注过这个现象。
 
这项研究也让我们了解了敬业度很难改变的原因。如果员工敬业度的一半取决于个人性格，那么致力于改善组织文化、人力资源政策或工作环境的公司层面的计划只有在它们能够在一定程度上让员工主动参与的情形下才能卓有成效。
 
这一发现也显示我们可能正在错失提高员工敬业度的良机。组织能不能也运用这一发现来帮助个体员工更好地理解他们自身的个性化体验，让他们在工作敬业度中掌握更多自主权？
 
当然，我们不应该忽视管理者和上级领导在提高员工敬业度过程中的重要作用。然而，过度强调采取“一劳永逸”的策略来提高员工敬业度几乎注定会失败。很多组织都聚焦于管理者行动计划并视之为提高员工敬业度的有效方法，但是如果员工敬业度同时取决于员工对组织的感受和个性化因素，那么在实践中，有两个方面将可能产生最大影响：

01
以个体化角度出发，帮助员工和其所从事的工作之间创建更强联系的激励因素

02
能够提高员工幸福感、学习能力、合作精神、创造力以及效率等文化和组织层面的变化。事实证明，人们很喜欢在工作中取得进步的感觉。

我们也应该认识到，这个结果并不意味着雇佣“高度敬业”的员工就是成功的策略。员工认知和性格的多样性是一个组织相当重要的资源。那些更加具有怀疑和批判精神的员工也许会比常人更难以投入工作，但他们也更有可能挑战现状并且一针见血地指出组织所存在的问题并着手去解决。
 
这个类型的员工对于组织来讲也是同等重要的，将他们淘汰出局绝不会有利于组织绩效的提升。在一些职位上，他们的表现可能比乐观积极的员工更好。因此，不应该基于“工作投入度”的标准挑选人才，这有可能会降低人才的质量。
 
当我们对于如何提高员工的工作表现和敬业度的理解提升后，我们应该能够更好地达到所希望的结果。值得注意的是，这方面的研究强调了革新敬业度项目，以体现塑造员工独特的工作体验的重要性，而不是等待管理者和上级经理帮助他们塑造个性化的工作体验。
 
紧随着这些关于敬业度的科学发现，一个逻辑问题应运而生：组织应该如何使员工敬业度更加个性化呢？一种方法是思考员工们如何对待他们的工作并询问他们对于工作的个性化感受。
 
在这几年里，来自耶鲁大学的Amy Wrzesniewski女士致力于研究这个概念，并且发现员工们对于工作的心态各不相同。在她关于人们用何种心态看待所从事工作的研究中，Amy Wrzesniewski女士确定了三个主要类别进行研究：

这个框架能够帮助我们理解人们和所从事工作之间产生联系的方式，但是在实际生活中，一份最佳的工作体验可能会全部涵盖这三个方面：它能提供你一份有趣又有意义的工作，在职业道路上让你不断看到未来成长和发展的无限可能，以及给你一个值得信仰的目标。

作者简介

Lewis Garrad
美世成长市场员工调研和敬业度业务总经理
 
Lewis Garrad领导美世公司在成长市场的员工敬业度和研究咨询业务，他在组织与工业心理学方面和员工反馈及敬业度方面的经验帮助HR和高管有效地将员工敬业度与企业战略目标联系起来。
 
Lewis当选为全球员工敬业度最具影响力的101位名人，他经常在哈佛商业评论，人才季刊和总部亚洲等杂志上发表关于人力资源，员工敬业度和领导力等相关领域的文章。
 
Lewis在英国心理学会（BPS）担任职业心理学家。他毕业于英国诺丁汉大学，获得职业心理学硕士学位和心理学与认知神经科学一等荣誉学士学位。他也获得英国心理学会授予可以进行能力测评和人格测评的资格（Hogan，NEO-PI-r）。

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