PRINCE2证书到手，梳理一下知识体系

经过紧张的备考阶段，终于拿到了PRINCE2从业级的证书。趁着余温还在，从PRINCE2的概念以及它在生活中的应用谈起，把整个知识体系做一遍梳理和回顾，希望能够帮助到对这部分知识感兴趣的朋友们。
文末还有彩蛋哦，不要轻易走开。
一、缘起1. PRINCE2是什么？PRINCE是PRoject IN Controlled Environment（受控环境下的项目管理）的简称。
说起项目管理，PMP可能更为人熟知。
PMP是美国国家标准，其关注项目管理知识的描述层面，是项目管理的通用语言，一般来说在以美国国家为友邦的地区比较流行。
PRINCE2是英国及欧洲、联合国适用的标准，其指导客户通过组织间的合作，运用诸多受控的项目管理方法实现客户业务价值，是一套落地的项目管理方法论。
它们是不同流派的理论，具体区别和联系大家可以自行搜索进行了解，本文不做赘述。
因此，似乎只有项目经理等相关职业的人才需要学习它？其实不然。 PRINCE2讲的是方法论，对商业环境下如何做事进行了指导。而我们所处的职场环境多数情况下都属于商业环境，因此可以学习这套方法论，学习从项目的角度来看待事物，分析问题。
多了这样一种思维方式，就相当于手中多了一种可用的工具。另外，不仅在工作中，在生活中也是可以灵活利用这种方法论的。
2. 应用实例管小朋友做作业我学习PRINCE2的时候，有一位老师就用这个方法来管小朋友做作业。
比如小朋友放寒假光想着玩，可是学校布置了很多作业，开学之前要做完，你要怎么管，才会既不把自己气病进医院，又能很好的完成？
针对这种问题，就可以直接应用PRINCE2中的“按阶段管理”和“例外管理”原则。根据小朋友的实际情况，把寒假划分成几个阶段，每个阶段定计划，要完成哪些作业。并且同时制定容许偏差：偏离这个计划的多少范围以内，没有关系。如果超过了这个范围（例外情况），就要向家长汇报。
指导自己的学习现在是终身学习的年代。市面上也有各种各样的学习课程，自己要上班，时间有限，根本看不完，那么该怎样为自己制定学习规划呢？
这里就可以应用PRINCE2的方法。比如，先进行商业论证，判断一下是否该学习某样内容。
商业论证的目的，是建立一种机制来判断项目是否是可取的、可交付的和可获得的，作为是否对这个项目进行投资的决策支持手段。
这个部分，很重要的一点是确认收益。因此就不会乱学习，而是要先考虑学习能为自己带来什么，并且商业论证提到，收益一定要是可衡量的。所以你就不能只是想着：这件事情一定有好处，而是要多想想，如何衡量收益，包括财务、非财务收益；正向、负向收益；主要、次要收益，等等。
同时，商业论证需要满足“持续业务验证”的原则。那么，在学习的过程中，不断地再来更新自己的商业论证，就可以及时作出调整，而不是一条路走到黑，花费了大量时间学完以后才发现好像并没有什么用处。
二、多种方法，记忆PRINCE2要点这部分内容分成十个小节，带你跟我一起，撸一遍PRINCE2的知识要点。
1. 简单总结，3748有人简单总结成3748，3个7，4和8。
具体来说，3个7是指：7原则、7主题、7流程。
对于4，有两种含义： 一种是PRINCE2的四个要素：原则、主题、流程、环境； 一种是组织主题里，项目管理结构的四个层次。
8则是组织主题里，项目管理团队的8种角色。
下面来看看如何记住这些要点。
2. 七大原则想象有一个太极图，两个原则放在中间，上下分别是升维角度、降维角度看待问题；左右则是向后看，向前走。这样把7个原则填入其中进行记忆。
当然，这仅仅是一种结构化的记忆方式，并没有太多的含义，记住即可。
3. 七大主题7大主题可以用矩阵图的方式记忆：
其中，没有画出来的“组织”主题放在中心。
为什么这样画，也是一种结构化记忆方式，并无更多含义。
4. 七大流程7大流程简写如下：
SU 项目准备流程
DP 项目指导流程
IP 项目启动流程
CS 阶段控制流程
MP产品交付管理流程
SB 阶段边界管理流程
CP 项目收尾流程
根据流程在时间上的前中后，以及管理层级上的上中下，画出一个九宫格，然后把这7个流程放入其中，流程缩写后面的数字代表这个流程进行的活动个数：
SU做的事情分为两条线：1. 找人， 2. 思考事情是否值得做。
DP1-5分别是：
DP1授权启动、
DP2授权项目、
DP3授权阶段计划、
DP4给与特别指导、
DP5授权项目收尾
其中DP2和DP3在时间上可能挨着，也可以相隔一段时间，根据项目具体情况决定。
5. 八个角色分成3、3、2三组 ：
BUS（项目管理委员会）
PA, PM, CA/CCB 项目保证、项目经理、变更控制
TM, PS/PO 小组经理、项目支持
6. 通过“对时间”的例子，来讲“项目”我们有很多时间：格林威治时间-北京时间-自己手表的时间……那么我们来把这些时间和项目联系起来，方便记忆。
格林威治时间 -- 项目6个指标、关注商业论证
北京时间 -- 项目计划。它可以拆开成三+1种计划：项目计划、阶段计划、小组计划、 + 例外计划
自己的手表 -- 阶段计划、小组计划小组关注质量、交付
三种时间会有偏差，因此项目里这些也会有偏差，所以我们需要“强制对表”。
项目有风险，风险是动态的，风险可能会导致变更。
进展主题：解决“表不齐”的问题，到了点就“对表”：
项目里程碑：对格林威治时间
每周： 对北京时间
7. 雷达图分析项目特征和正常经营相比，项目有5个特征：变革性、临时性、跨职能性、唯一性、不确定性。
因此通过这5个维度来分析项目，进行打分——3表示一般，5表示较难，8表示困难，对于项目的整体难度就可以一目了然的看到。
如示例图中的项目，在跨职能、独特性方面有着较高的难度。
8. 风险利用风险画像评估风险风险可以按照可能性、影响度、临近度进行分级。
如示例图中的风险，影响度高、可能性高，但是临近度低，说明还不是那么的紧迫。
影响风险的指标那么影响从哪几方面评估呢？我们知道项目有6个指标，其中一个是风险，因此评估风险的影响，就用到剩下的5个指标，分别是：成本、时间、质量、范围、收益
这6个指标如何记忆？
风险结提到风险，顺带说一下如何用风险结来描述风险。
有效表达风险需要考虑每种风险的以下几个方面：原因、事件、结果
风险管理步骤识别、评估、计划、实施、沟通
可以总结成三大步骤：1) 识别（环境、威胁、我们的弱点） 2) 评估（上面说过了）3) 控制——最难的是确定责任人。控制是有策略的，针对威胁、机会（具体参考书上的一张表，说的很详细）。
对于风险的控制，大部分都不去消灭、预防（沉没成本高）；常采用预警预案的方式，采取一些措施。
项目预算中，要把风险预算和变更预算分开。
9. 变更有三种问题类型：
1）变更请求2）不合格项3）问题/关注变更委员会如何授权？权利大-->时间短权利小-->时间长
变更如何管？二分法：对项目做成、做完是好/坏？
10. 进展上面聊风险主题的时候提到了项目的6个指标。那么进展主题，也是对这6个指标进行控制的。
不多说，一张图表达一切。
三、学PRINCE2，除了记忆还要理解PRINCE2是一本很厚的书，当然也只需要记忆少量的概念部分，在实践中如何运用才是关键。
灵活运用的基础是理解，从这个角度，用七个小节的内容，来聊一聊。
1. 组织、角色PRINCE2是重管理的，所以人就十分重要。因此要好好理解组织和角色。怎么描述角色和职责呢？ 用谁做某事这种句式。
哪些角色可以合并项目管理委员会、项目保证、变更管理组织这三个角色是可以合并的；
项目经理、小组经理、项目支持这三个角色代表了交付团队，也是可以合并的。
而这两类角色之间则是不能互相合并的。因此，可以清晰的看到，项目保证这个角色是独立于项目交付团队的，它是项目委员会承担的一种责任，是项目管理团队内部的责任。
与之相关的还有质量保证这个角色，并没有在上面出现，因为它是独立于项目团队的，不属于项目团队的角色。它活动在PRINCE2范围之外，是公司或项目群组织的职责。
项目保证和质量保证不同，同时也确实有重叠的部分。质量保证可以被项目管理委员会用作其项目保证制度的一部分，而质量保证可能寻找有效的项目保证，作为项目正确进行的指标之一。
判断胜任角色的依据我们从下面两个方面来考虑。
权力
能力——主要是专业技能
如果两个方面都符合这个角色的要求，即可胜任。
而项目管理委员会是需要一定的权力的，因此这里面包括的三种角色：项目主管、高级用户、高级供应商就不能由干活的小兵来担任，必须有一定的职权，不然怎么做决策呢？要理解，这部分的角色，一般是不做特别具体的工作的。
再来看项目保证，它还可以细分为商业保证、用户保证、供应商保证，是要具体做事情的，因此这几个角色必须拥有对应的专业知识，不然怎么做好保证呢？
2. 风险风险是很重要的部分。
风险管理战略与风险登记单附录A中有这两个产品。前者是基线类，后者是记录类。
风险登记单，用于记录具体风险；
风险管理战略的角度比较宏观，里面不会记录具体风险。
具体聊聊风险管理战略：它是项目启动流程里要准备的，它描述了应用风险管理的目标、使用的步骤、角色和职责、风险容许偏差、风险管理活动的时机、将要使用的工具和技术以及报告的要求。
风险登记单与问题登记单发现问题，可以先记录到问题登记单，对其分类之后，可能再挪到风险登记单里面。
比如在准备流程的商业论证，发现一些可能的风险，那个时候还没有风险管理战略，自然也没有风险登记单。此时，先记录到问题里面。等到了启动流程做了风险管理战略，之后再挪到风险登记单里面。
简单判断一个问题是否是风险：是否一定会发生？若一定会发生，它不是风险，是问题。
风险用对策略应对威胁：规避、降低、降低、后备、转移、共享、接受。
应对机会：利用、强化、共享、拒绝。
其中，利用和强化的区别是：
利用是指从0到1创造机会，无中生有；
强化是指原本有机会，通过强化促成它。
这里要注意消极风险也就是威胁的应对策略。 下面说说风险应对策略的共享和转移：比如捅了娄子，一起承担责任，这叫共享；丢给第3方承担，这叫转移。
风险评估我们希望的可能是一种量化的描述。风险估算有多种技术，比如PMBOK里提到定性、定量风险分析。 比如分为几级，那几级怎么定呀，还是人为的定性的。所以此时可能会出现“比较”这样的字眼。
定量的有些技术听起来比较扯……怎么定量呀？想让领导重视就把量写大点？
3. 质量质量登记单
包括如下内容：
质量活动ID
产品ID
产品
质量方法
生产者
评审者
批准人
目标评审日期
实际评审日期
目标批准日期
实际批准日期
结果
质量审查技术评审结果：
完成
有条件的完成
没有完成
综上，评审只有两种结论：完成（含有条件），没有完成。
评审的目的：识别缺陷，而不是设计缺陷的解决方案。避免试图达成解决方案。这些应该在评审后完成。
评审团队角色：
主席：全面负责评审
陈述者：代表产品的生产人员
评审者：评审产品，提出问题并确认改成和/或改进
行政人员：提供行政支持。
最简单形式的评审仅涉及两个人：一个人担任主席和评审者的角色，另外一个人担任陈述者和行政人员的角色。
质量评审是一种可以用于项目环境以外的通用技术。因此，质量评审角色和项目管理团队结构中的角色没有特定的关系。质量评审是一个过程，项目管理委员会做的是确认范围的工作。
公司的质量标准我们是不是可以只遵循某一部分？不，我们必须全部遵守。
如果公司的质量标准不满足，那也要通过问题、变更等方式来解决，而不能只遵守一部分。
4. 理解容许偏差这本书里多处出现了这个关键词。首先，看到容许偏差，就要想到进展主题。在进展主题里，目的是对任何不可接受的偏离进行控制。
各层级的6个容许偏差前文提到，进展主题中对6个指标上的偏离进行控制。
其中，质量和收益只有项目层次上的容许偏差。 时间、成本、范围、风险则具有项目、阶段、工作包层次上的容许偏差。
例外管理原则在进展主题中尤为重要。
例外是一种可预测的超出约定容许偏差水平的情况。
容许偏差是不必向上级管理者报告的项目时间和成本的允许偏差。还有质量、范围、收益和风险的允许偏差。
如何设定和管理这是怎么设定的，又是怎么通过例外进行管理的呢？
如图可见：
公司或项目群管理层设定项目的容许偏差
项目管理委员会设定阶段的容许偏差
项目经理设定工作报告的容许偏差
然后：
小组经理向项目经理报告工作报告进展/问题
项目经理向项目管理委员会报告阶段进展/例外
项目管理委员会向公司或项目群管理层报告项目进展/例外
因此，就有几种用于进展报告的管理产品：
检查点报告：小组经理负责编制并提交给项目经理，内容是有关工作包进展的详细情况。
要点报告：项目经理就管理阶段进展编制这份报告，提交给项目管理委员会。
阶段竣工报告：由项目经理在每个管理阶段快结束时编制，向项目管理委员会提供最新的进展情况、项目的总体情况以及足够的信息，请求项目管理委员会决定下一步对项目做什么。
项目竣工报告：由项目经理在项目快结束时，在项目收尾流程里编制，项目管理委员会用它来评估项目并授权收尾。
容许偏差可以是0一般容许偏差，是多少到多少，当然也可以是0。 比如一旦发生，就必须上报的情况。此时容许偏差是0。
容许偏差：定义的是项目、阶段、工作包层级的，不是小组经理的。 像低概率、低影响这种描述不是指容许偏差，而是在描述风险。
为什么要设定容许偏差那么再来想一想，我们为什么要设定容许偏差？因为项目的不确定性，因为可能有风险存在。
那么在项目的不同阶段，可能存在的风险也是不同的。因此，不同阶段的容许偏差，是不能去平均分配的。
5. 变更变更主题的目的，是识别、评估、控制任何潜在的和已批准的对基线的变更。
三种类型的问题：
变更请求
不合格项
问题/关注
问题和变更控制步骤： 捕获-->检查-->提议-->决定-->实施
问题和变更控制步骤的目的并非防止变更，而是确保每一个变更在发生之前得到相关职权的认可。没有既定状况即基线，就没有变更可言。因此，有效的问题和变更控制的前提是建立恰当的配置管理系统。
6. 流程、计划七大流程的第一个：项目准备流程项目准备流程里，第一步，公司或项目群管理层要去任命项目主管和项目经理，先把这两个人给找到了，之后再去设计和任命项目管理团队。这个顺序要搞明白。
准备流程的末尾，要为项目启动流程做阶段计划。实际上P2里面每一个阶段的计划，都是在前一个阶段里来做的。
项目启动流程之后，其他阶段的阶段计划，则是在其上一个阶段，也就是阶段边界管理流程里面做的。因为项目启动流程的上一个阶段是项目准备流程，所以和其他阶段有点区别。
项目启动流程这里的活动是项目经理导向的，包括：
准备风险管理战略
准备配置管理战略
准备质量管理战略
准备沟通管理战略
建立项目控制
编制项目计划
完善商业论证
汇总项目启动文件
因为项目计划是在项目启动流程里面做的，所以项目计划里面肯定就不会包含启动阶段的阶段计划。
阶段边界管理流程做哪三个工作？
看下本阶段做的怎样，总结经验教训
展望未来，看是否有需要继续做的必要
需要继续做，编写下一阶段的阶段计划
不写计划的流程阶段控制流程不写任何计划。 收尾流程也不写计划。收尾流程的计划是在上一个阶段的阶段末尾写。
小组计划小组计划是接收到工作包的时候写的，它来源于阶段计划。
收尾流程有时候会碰上提前收尾的情况，那么此时要干啥呢？
移交产品，收拾一下，有些东西以后可能用得上
评价项目，死得明白
建议项目收尾，跟领导解释，这么做可能的代价。
例外报告、例外计划首先有例外报告。内容是通知项目管理委员会：出现突破偏差的情况，起因、影响等；项目经理需要在这里提出建议解决方案。 项目管理委员会根据这个，决定采取哪种应对方式，然后这个时候就应该写一个新的计划来替代现有计划，也就是例外计划。
注意例外计划和阶段计划变更不一样。阶段计划的变更，是在项目经理责任范围内的纠偏。 当突破偏差时，当前的计划就失效了，就不能用变更来解决了，要用例外来解决问题。
7. 附录A：产品描述概要首先澄清两个不同的概念。
产品描述和产品状态陈述产品描述不会描述这个产品是来源于哪个具体的供应商，也不会记录产品状态。 产品状态陈述才是用来记录产品状态的。
下面仅从考试角度，列一下附录A中各项的重要性。
第一重要的A.2 商业论证
A.4 沟通管理战略
A.5 配置项纪录
A.8 项目竣工报告
A.13 问题报告
第二重要的A.1 收益评审计划
A.3 检查点报告
A.12 问题登记单
A.19 项目概述文件
A.26 工作包
第三重要的A.6 配置管理战略
A.7 日志
A.9 阶段竣工报告
A.10 例外报告
A.11 要点报告
A.14 经验教训记录单
A.15 经验教训报告
A.16 计划
A.17 产品描述
A.18 产品状态陈述
A.20 项目启动文件
A.21 项目产品描述
A.22 质量管理战略
A.23 质量登记单
A.24 风险管理战略
A.25 风险登记单
四、小结综上，把P2的整个知识体系梳理了一遍。但是学习完，拿到证书，这只是学习和考试阶段的结束，后续还有更重要的实践阶段。
如何把P2很好的理解并应用在自己的工作甚至生活中，产生收益，这才是最关键的。
路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。
PS：彩蛋很巧，今天也是我达成公众号文章日更100天这一小目标的日子。
一个阶段结束了，下面将进入另一个新的征程：一年365天，每日更新，持续写作，爱上生活的每一天！
一起加油哦！
定个小目标：公众号文章日更100天。 今天是第100/100天，日拱一卒，进步每一天！