《团队协作的五大障碍》—读书笔记导图分享

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今天分享的书籍是《团队协作的五大障碍》。
作者帕特里克·兰西奥尼，著名的商业畅销书作家，代表作包括《CEO的五种诱惑》《该死的会议》等，作品在全球销量超过300万册。他还是美国圆桌集团的总裁，致力于帮助领导者解决组织中的管理问题。
这本书的英文版在亚马逊管理类图书的排行榜上常年稳居第一。57岁的凯瑟琳上任决策科技有限公司的CEO，随即面临她职业生涯中领导力的终极危机：她急需尽快重整一支互相倾轧、混乱不堪的管理团队，一支导致整家公司摇摇欲坠、濒临倒闭的管理团队。
她在摸底调查之后，认为问题出在公司管理层身上，公司管理层作为一支团队问题重重，导致公司无法发挥资金、技术上的优势。凯瑟琳决心带领管理层克服五大障碍，实现深度的团队协作。
01团队背景
本书故事以美国硅谷一家虚构的高科技公司为背景。这家公司曾经辉煌一时，资金雄厚，技术领先，行内人都觉得它有潜力。然而在过去的两年，公司开始走下坡路，最后陷入了严重的危机。故事的主角凯瑟琳是一位57岁的女性，临危受命担任这家公司的新任 CEO。她之前的履历算不上很辉煌，而且主要集中在制造业。
凯瑟琳在走马上任之后，并没有立刻施展什么手段，而是走来走去找人聊天，她尽可能地抽出时间参加每一次会议，但在会议上却只是默默无言地旁观，自己只是旁听和记录。
一直到第三周，她才有了动作，宣布管理层团队要到著名的葡萄酒产区召开系列休闲会议，每次会议为期两天。故事之后的所有情节几乎都是围绕两次管理层会议展开的，而这两次会议也成了这家公司命运的转折点。会议期间凯瑟琳都做了什么呢？主要有这么三个方面。
1、界定问题
凯瑟琳首先把公司的问题做了界定，说经过她这段时间的摸底调查，公司不缺资金，也不缺技术，之所以会走到现在这一步，根源就出在管理层团队的身上。为了公司的成功，她希望团队能在思想和作风上作出深刻的改变。
2、渗透理念
凯瑟琳逐步向团队渗透她的理念。说团队目前遇到了五个大的障碍。虽然凯瑟琳贵为公司 CEO，但参会的各位都企业元老，想让他们认同，并不容易。经过无数次的沟通、碰撞，大家终于相信，凯瑟琳并不是要通过挑刺儿来树立个人威望。相反，他们开始同意凯瑟琳的观点，这五大障碍确实一直在困扰着他们，让他们有劲使不上，没法真正地帮助公司。
3、使用团队协作工具
为了克服这五大障碍，凯瑟琳使用了一些提升团队协作的工具。这些工具有些是用来讨论个人的行为问题，有些用来讨论公司的业务问题。她一直在观察团队成员，看他们是不是足够投入，是不是愿意在克服五大障碍上做出努力。其中有一位市场部主管，在硅谷属于公认的营销天才，但是始终没有展现出对团队协作的重视和渴望，最后被辞退。
虽然凯瑟琳在推行团队协作的过程中遇到了很多的阻力，但她展现出了无比坚定的决心，这个团队终于开始重新凝聚在一起。
02团队协作五大障碍
团队协作面临的五大障碍分别是：缺乏信任、惧怕冲突、欠缺投入、逃避责任和无视结果，我们就分别来了解一下这五大障碍。
1、缺乏信任
信任是高效、团结一致的团队的核心。没有信任，团队协作则无从谈起。遗憾的是，“信任”这个词被用得太多了，而且经常被滥用，以至于有时听起来带有婆婆妈妈或者华而不实的意味，因此很有必要阐明信任的具体含义。
谈到建立企业团队，信任是指团队成员相信同事的言行是出于好意，在团队里不必过分小心或相互戒备。事实上，团队成员必须放心地接受彼此的批评。因为如果一个团队里，到处都是充满怀疑的眼光和高度防备的心理，企业就会面临很多危机。
假如一个团队当中缺乏信任，那成员们就会变得很敏感，一旦遇上点风吹草动，人们就会把事往歪里想，总是怀疑自己办错了事，是周围有人从中作梗。而等到其他人有个无心的过失，又觉得这人动机不良。进而凭空生出很多猜忌和报复，然后进一步地破坏团队的信任基础。整个团队很容易陷入恶性循环。
信任是团队协作的基础，缺乏信任，任何一个团队都没法谈协作。在五大障碍的模型里，信任是最好理解的一条，但也是最重要、最难做到的一条。那么我们应该如何克服这个障碍呢？
那就是基于弱点的信任。说的是团队成员要敢于敞开心扉，敢于承认自己的弱点和不足，还包括能够在必要时向别人道歉和接受别人的道歉。要建立基于弱点的信任，这和团队是否有过同甘共苦、一起打拼的经历有关系。不过兰西奥尼认为，领导者也可以通过一些措施大大缩短建立信任所需要的时间。
比如，团队开会时一起聊聊家庭、爱好和儿时的经历这类个人背景的话题，或者让大家做一个科学的心理测评，把结果公布出来，互相了解每个人的行为和风格。在前面的小说中，凯瑟琳就是用这些措施，改善了团队成员的信任基础。
2、惧怕冲突
这里所说的冲突指的是团队内部不同观点的直接碰撞，甚至是激烈的交锋，但即便初步有了信任的基础，绝大部分团队也惧怕冲突。
比如，开会的时候大家一团和气，有了什么想法喜欢藏着掖着，担心说出来会引发争执，影响自己在团队中的人际关系。这样做的后果是问题很可能没有得到真正的解决，甚至越来越严重。
这种表面上的和谐不会维持太久，等到问题严重到一定程度，人们就会开始彼此怨恨并相互指责。所以，一开始是惧怕冲突，所以维持表面和谐，而表面和谐不能解决问题，往往又导致更大的、破坏性的冲突。
要想克服第二个障碍，需要挖掘争论话题，把深藏不露的分歧摆在桌面上。这需要团队成员有提出敏感话题的勇气和信心，并迫使大家一起着手解决这些问题。开会时问题的讨论要体现出客观性，大家都要有决心投入争论中，直到问题解决为止。
当一个团队能够经常进行建设性冲突，人们会非常愿意表达不一致的意见，不害怕激烈的争论。因为大家都了解，这代表了一种对真理的追求，是在努力寻求一个更好的决策。
因此，领导者要引导团队多开展一些建设性的冲突。另一个是在讨论的过程中营造一种安全的氛围。你可以说，“这个讨论对我们非常重要。现在的气氛可能有点让人不太舒服，但这恰好表明我们在做正确的事情”。把心里那个紧张的感觉说出来，大家反而会变得放松。
等到讨论完或者会议结束后，还可以表扬那些参与冲突的人。通过如此反复地练习，团队可以娴熟地掌控冲突的尺度，彼此间也会更加信任。
3、欠缺投入
在团队中，投入由两步组成：阐明问题和达成共识。优秀的团队可以在很短的时间内达成明确的共识，大家都同意按照最终决定进行工作，即使先前反对这项决定的人也是如此。如果一个团队内部没有足够的共识，他们的良好协作显然是不可能的。而缺少共识主要有两个方面的原因。
第一，决策不及时。好多团队开会时讨论来讨论去，总是没有一个结果，到最后不了了之。这个问题不是不重要，而是大家会有决策恐惧。为什么会有决策恐惧呢？有可能是讨论完大家还是有分歧，没有达成一致意见，这时候做决策会担心失去一部分人的支持。
第二，决策不明确。有的领导不会把问题表述清楚，而是让下属去揣测，说话留一半，这样绝对会影响团队协作。那么我们应该如何克服障碍呢？
一是分析最坏的结果是什么样，你可能会发现即便是最坏的结果其实也没什么大不了的；
二是事先设立一个最终期限，逼迫大家必须在这个期限之前拿出集体意见；
三是团队领导听取了大家观点后直接拍板，不需要过于担心会不会有人不认同，因为你的决策是在仔细聆听了每个人的观点之后做出的，而大多数人只要能够有机会表达自己的观点，并且感到被团队充分理解，即便最后观点没有被采纳，也可以拥护决策；
四是领导要把决策的结论讲清楚，要有一个清晰的表述，不要说话说一半，也不要觉得开会开这么久了，于是匆匆忙忙地结束，你要坚持再花上几分钟时间清晰地阐述你的结论是什么，然后问问大家这是不是我们刚才的共识，有没有不同的理解。如果有不同理解，那就继续讨论、澄清；如果没有，那就要求大家做出承诺并付诸行动。
4、逃避责任
在团队协作中，逃避责任是指团队成员在看到同事的表现或行为有碍于集体利益的时候，不能够及时给予提醒。这本书强调团队里的所有成员都应该履行监督的责任。只有人人监督，才能形成一种社会压力，让每个人都坚决地落实团队的决策。
这个要求做起来并不容易。当发现了其他成员的行为问题时，很多人都会有人际关系的顾忌，不愿意当面指出来。因此可能会出现两种逃避责任的做法，第一种是视而不见，反正搞破坏的又不是我。第二种是悄悄给领导提个醒，打小报告。这本书认为两种方式都不好，既然团队是大家的，那么所有成员就都有维护团队的责任。
他应该直接告诉那个人说，“我无意冒犯你，只是我看到你有什么什么地方可能不符合我们之前的共识”。因为之前有了共识，这时候另外一个人也很有可能会说，“我做的可能确实不太合适，原因是遇到了点困难，你是不是可以给我一些好的建议”。这才是良性的互动方式。
团队领导者要做些什么呢？作为团队的领导者，你要为成员履行监督责任创造一个好的条件。大家坐在一起，谈谈每个人的优缺点，对团队来说是哪些是有帮助的，哪些是有负面影响的。其次，还可以共同评价团队工作上的进展，再就是在奖励机制上，要奖励团队而不是奖励个人，把大家的利益捆绑在一起，激发大家来履行监督的责任。
5、无视结果
无视结果不是说不看重结果，而是说团队成员各自为政，关注的不是同一个结果。首先需要区分团队和个人的结果。团队和个人想要的结果很可能不一致，比如团队可能希望优化工作流程、提升整体效率，但是从个人角度看，这往往意味着不得不改变熟悉的做事方式，无形中增加了工作负担。
团队协作需要成员不能为了个人关注的结果斤斤计较，必要时要能为团队做出一定程度的牺牲。当然，团队也要关注个人需求，让每个人都能找到自己的位置。
其次，凯瑟琳明确要求成员把管理层团队当作第一团队，要把管理层团队的需要排在部门团队的前面。不止是管理层，第一团队对于每一个层级的团队来说都是适用的，这样一个大的组织才能朝着同一个方向使劲。为了打造第一团队，凯瑟琳用到了一个叫做主题目标的工具。
主题目标具有几个特点：
第一，它具有唯一性，不会同时存在多个主题目标，事事都重要就意味着事事都不重要；第二，它具有阶段性，适用于半年到一年的时间段里，用来衔接团队的长期规划和短期操作；第三，它具有凝聚性，是所有成员共同研讨出来的，并且要在团队例会上定期回顾，即便那些不是牵头人、甚至职责上没什么直接关系的成员，也要参与讨论，给出自己的观点。
最后的话：
有效的协作团队需要有信任的基础，能够敞开心扉，自由发表观点，及时明确目标的共识，成员之间做出承诺，如果其中有人违背了承诺，其他人要为他指出来。
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