精益六西格玛的陈述,不正确的是(六西格玛可以自学吗)

关于精益六西格玛的陈述？

六西格玛是一个针对现有过程，以数理模型为事实基础，通过特定的逻辑框架，进行过程改善，减少变异带来的不良影响的方法。六西格玛方法拥有自己独特的工具集和推行阶段划分，在企业内长期推行的过程中已经形成了较为成熟的方法论。

六西格玛在数学上代表百万分之三点四的缺陷率，即平均下来，每生产100万个产品仅存在3.4个缺陷产品。事实上，六西格玛并不是一个确定数，它代表的是人们追求“零缺陷”的一种愿望。企业应用六西格玛方法不仅可以极大地提升产品质量的稳定性，而且可以解决各类棘手问题。

简言之，六西格玛的主要研究对象是系统过程中的变异，即系统变异。

六西格玛自学能考过吗？

能考过。
六西格玛是一种质量管理方法，考试主要测试对六西格玛的理论和应用的理解和掌握程度。
只要系统学习和理解了六西格玛的概念、方法和工具，练习运用实战案例，多做练习和模拟考试，就有可能考过。
六西格玛本质上是一种质量改进方法，它可以帮助企业减少缺陷和浪费，提高生产效率和效益，提高客户满意度和信任度。
因此，学习和掌握六西格玛不仅可以为个人职业发展提供有力的支撑，还有助于企业提高自身竞争力和市场地位。
同时，六西格玛也是应用广泛的行业标准和认证，具有全球通用性。

精益六西格玛管理“自下而上的选项方式”中常见的选项问题？

• （1）所选精益六西格玛管理项目是追求部分最佳化的课题。这种项目通常涉及范围和流程偏小，解决问题的难度不大，很容易实现结果。例如，某工厂机加车间工程师选了这样一个项目—“缩短数控车床加工前的准备时间。”从项目名称明显可看出，仅对该数控车床操作者的准备时间进行研究，而忽略了设备运行以及运行期间附着在设备上人的工作时间和状态的分析、研究。如将该项目研究范围再延伸一下效果会大不一样，譬如将项目名称改为“提高该数控车床的综合有效率”，这样一变既关注了准备时间，又研究了机床的有效运行时间和人机配合时间，无论从效率，还是财务收益指标，都会有很大的改善。 （2）所选项目考量指标目标没有挑战性。例如，将某产品的一次合格率从95%提高到98%，改善增量为3%，从改善指标来看，提高幅度很小。当然需要说明的是，这类项目也要结合实际情况一分为二地辨识。如产品是小批量生产时，挑战性较小；如产品是大批量生产时，财务收益可能会很可观；或者是针对某些财务部门的指标、改善，项目收益也会很大；还有些企业的产品质量水平确定很高，改善指标空间较小，相对 部比较，有必要时也可立项。 （3）所选项目考量指标原则不明，行动措施已经初步确定。这类项目虽然看不清考量指标，问题也已知、存在，但已经掌握了初步的改善对策，就没必要纳入项目，可采用既定措施直接实施改善即可。 （4）所选项目可能是因异常原因突发的课题。在工程生产、业务运营过程中经常会出现一些异常，偶发不良现象，如将此类不良作为精益六西格玛项目来确定，可能很难发现统计规律，问题也不见得就能解决。例如，某企业提出这样一个项目—-“降低企业安全生产事故发生率”。这样的项目也属管理类问题，安全事故的发生多为偶发事件，很难发现规律，所以纳入项目也不合适。类似此类课题可直接采用常规方法查明异常原因，及时给予解决。 （5）所选项目的原因已经明确，行动措施初步确定。这类项目在筛选时就可剔除出来，按照已定行动措施直接解决。 （6）所选项目没有针对问题的主要方向，进行分析、分解、直接将问题的主要方向作为改善项目。这类项目往往会被表象淹盖了问题的原因，极易使问题变得复杂化，而延长了问题解决的时间。

工业工程,精益生产,六西格玛,和工业4.0又有什么关系?

• 现在的企业中谈论的最多的就是工业工程,精益生产,六西格玛,和工业4.0，这么多所谓的管理方式到底哪个才适合我们的企业，工业工程,精益生产,六西格玛,和工业4.0又有什么关系?
• 我哪里清楚的啊

精益与六西格玛管理究竟哪个更适合公司？

• 我觉得精益不错的

实施精益六西格玛培训实施如何进行项目追踪系统？

• 实施精益六西格玛的八个关键点：1、企业的战略与实施精益六西格玛的目的实施精益六西格玛的第一要务是要明确目标，确保其与企业的战略相一致，避免产生项目实施的结果流于形式或“为了六西格玛，所以六西格玛”的后果。将精益六西格玛的思想和企业的战略目标相结合，满足客户需求，增乏储催肥诎堵挫瑟旦鸡强企业竞争力。2、领导的参与和支持与其他重大变革一样，领导的积极参与和全力的支持对精益六西格玛的实施至关重要。企业领导可以明确实施精益六西格玛的必要性和合理性，提出远景，确定所选项目的优先级，调集配备所需的资源，建立相适应的考核体系和奖惩制度，成为积极的推动者，并给全体管理者和员工强烈的信号。3、主要的流程在目前竞争激烈的市场条件下，许多企业在追求规模化、市场多元化、产品多样化的同时，越来越难从全局的视角了解工作的进程和改进的机会。在实施精益六西格玛前应从全局的视角了解企业内最重要的跨部门、跨职能活动和流程，并洞察这些活动和流程与外部客户的关系，如从订单到现金的流程。4、供应商和客户在实施精益六西格玛的任何阶段都要切记：一切从客户出发，一切为了客户。在条件允许的情况下，应尽早向供应商复制、推广精益六西格玛。同时，与特定客户进行对话和交流，理解价值以具体产品或服务的形式传递出去，基于顾客拉动辨识价值流、产生最少的浪费。当优质产品以合适的价格、正确的数量、在特定时间送到顾客手中，良好的服务被顾客感知到，需求被满足，价值就此产生。5、项目的选择6、人员的配备7、关键数据是进行商务决策的关键当今的许多决策是在缺乏数据与事实支持的情况下做出的，这样做往往是造成决策错误的根源。其中一个重要的原因是拿不到所需要的数据与事实。在实施精益六西格玛的过程中，从项目的选择（通过定量分析，了解客户的要求和企业的目标相比存在的改进机会），项目范围和目标的确定、主要原因的寻找、改进方案的跟踪，到项目的关闭、项目效益的计算都需要数据的支持。8、建立相关的激励和学习机制实施精益六西格玛的另一个重要事情是开展有效的培训，并寓学于做，争取让更多领导和员工参与进来，获得时间、组织和金钱的支持，一旦团队成员或整个集体看到一种快速与可持续发展的改进结果出现后，他们将成为精益六西格玛的支持者。内容摘自：天行健咨询公司

精益六西格玛管理是如何利用鱼骨图分析的？

• 精益六西格玛管理根本原因分析的工具鱼骨图对于形象地显示问题的第一层次的原因或者在流程分析中产生中产生的疑问是很有用的。除了显示可能的原因，鱼骨图还可以显示第一层次的原因之后的可能的根本原因。这些是第二层次的原因，还可能有更深层次的原因。鱼骨的头部是主要的疑问或问题，从鱼背上延伸出来的骨头是第一层次的原因，这些骨头可能还有它们自身的第二层次的原因，以此类推。另外，我们可以运用第一层次的原因的类别在头脑风暴会议上发起讨论或者汇总第一层次的原因。对于制造业项目而言，这些原因类别可能是：机械、方式、衡量、特征、人员和原材料。对于六西格玛项目而言，鱼骨图可能以花骸羔缴薏剂割烯公楼利益相关者的职能作为类别。我们可以发现其类别的原因在我们的状态下运行良好。记住分类的目的是发起讨论并且确保第一或第二层次的原因不会被忽视。回想一下，我们运用鱼骨图进行根本原因分析时，在图中展现出来的第一、第二甚至第三层次的原因中，哪个才是问题的根源。就我们可以谋求减少流程变异的操作性流程而言，有三种识别根本原因的方式：A. 是确定在导致了许多第一层次原因的第二层次的原因中有没有哪种原因频繁地出现在图中，或者某个第一层次的原因有没有出现在多个原因层次中。B. 是收集有关哪种原因与结果联系更加频繁的数据。例如，我们检查了一百张有缺陷的发票，发现其中的56张上记载的价格不是核准的价格——这意味着没有寻求核准。因此，一个根本原因就是价格核准被完全跳过去了。C. 是通过投票或多层次投票法，让团队成员利用这种方法选 出多种原因，票数最多的就成为讨论的核心。在前面的例子中，如果数据可以获得，我们可以选择使用数据。毕竟，基于事实和数据的推理是六西格玛理念的核心，这一原则在六西格玛的所有分析中都应当被贯彻。投票揭示出为了改进流程和建立共识，关注哪种原因会更好。在前面的发票例子中，导致跳过价格申请所需要的时间过长。

工业工程,精益生产,六西格玛,和工业4.0又有什么关系?

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