创新与企业家精神( 《创新与企业家精神》摘抄与思考笔记 )

创新与企业家精神
序言：带着任务重读德鲁克的经典名著，被深刻、精准的洞见所打动，被大量的案例说明所信服。从在书上做标记、到用电脑记录下来，从便于自己后续学习、思考到希望分享给同事、朋友，让自己投入更多、思考更多、呈现更多。看到很少在家看书的我，每天晚上在家抱着这本书边写、边画边记，儿子问我：‘‘爸爸，你为为什么这喜欢这本书啊？“我说不仅仅是喜欢，是因为带着目的和任务去读，有压力。但是读着，读着确实是因为读进去了，而更喜欢。最近买了不少书，希望可以在一个月内读完，3个月内，可以和同事一起，在学习的基础上，拿出我们对当代企业家和企业家精神的阐述，要写东西、认真的写东西，一定要先学习，先学习经典，从经典中获取力量，而不是凭自己的一知半解，特别认真的瞎说。在读书过程中总是想起中央党校老师的金句：彻底纯粹的理论才是由力量的。也时常想起杨绛先生的话：你想的太多，是因为读书太少。
 
1.企业家一词源于法文，意思是“敢于承担一切风险和责任而开创并领导一项事业的人”，带有冒险家的意思。1800年前后，法国经济学家萨伊将企业家一词推广，他认为：企业家将资源从生产力和产出较低的领域转移到生产力和产出较高的领域。
2.并不是每一个新办小企业都有一种企业家行为，或者代表着企业家精神。一对夫妇在美国某市开了一家熟食店，他们的确冒了一定风险。不过他们是企业家吗？他们所作的事情不过是重复了多次的老套而已。他们他赌注压在该地区外出就餐的人数会逐渐多起来这一点上，但是他们既没有创造出一种新的满足，也没有创造出新的消费诉求。从这一点上看，即使他们创办是新企业，他们也算不上企业家。
  然而麦当劳所表现出来的却是企业家精神。确切的说，麦当劳并没有发明任何新东西，任何一家不错的美国餐厅都生产它所供应的最终产品。但是凭借应用管理概念和技巧（即研究顾客所注重的“价值”），他们将“产品”标准化，设计流程和工具，并基于工作分析设定标准，根据标准培训人员。麦当劳不仅大幅度提高了资源的产出，而且开创了新市场和新顾客群，这就是企业家精神。
3.事实上，在所有的新创企业中，企业家企业只占少数，他们创造了新颖和与众不同的东西，他们改变了价值观。
思考：具有创新实践、改变商业模式或者说生产函数，创造新的价值的才能叫企业家，从这个意义上有两点启发：企业经营者不全是企业家，创业家也不全是企业家，他们分别是企业经营管理者和创业者。很多大企业的负责人也并不是真正意义上的企业家，因为他们做的是维持经营的工作，只能算是既有企业的守护者或者维系者。
4.熊彼得说：企业家从从事的工作就是创造性破坏。他在《经济发展理论》中指出，由创新的企业家所引发的动态失衡是健康经济的常态，这也是经济理论与实践的精髓所在，而非古典及国际学家所主张的均衡和资源的最佳配置。
5.人们普遍认为，企业家精神充满了巨大的风险。确实，那些非常引入注目的创新领域，如微型计算机或者生物遗传等高科技领域中，企业的失败率非常高，而成功的概率甚至幸存的概率却非常低。
情况为什么会这样呢？从定义来看，企业家将资源从生产力和产出较低的领域转移到生产力和产出较高的领域，其中必然存在着失败的风险。但是，即使他们只获得勉强的成功，其回报也是足以抵消在这一过程中可能遇到的风险。因此，我们对企业家所预期的风险，应该比最优化的风险还要低。事实上，当创新是正确和有利可图的时候，即创新的机遇已经存在的时候，再没有比采取资源最优化更有风险的了。从理论上讲，企业家精神应该是风险最低，而非风险最高的方式。
6.企业家精神之所以具有风险，主要是因为再所谓的企业家中，只有少数几个人知道他们在做些什么，大多数人缺乏方法论，违背了基本且众所周知的法则。
思考：创新不是本来不是高风险的，失败率高不是创新本身的特点，而是创新者不掌握方法，不遵循规律。“创造性破坏”不是突发奇想或者脑袋一热，而是系统性思考，重生型破坏。现在经常会把创新和风险对立起来，但是没有一个企业会容忍没有风险管控的创新，除非它只是拿出一点钱和人，玩一玩试一试或者做做样子，而不是真的想做改变企业的创新。
7.企业家从事创新，而创新是展示企业家精神的特殊手段。创新活动赋予资源一种新的能力，使它能创造财富。事实上，创新活动本身就创造了资源。人类在发现自然界中某种物质的用途，并赋予它经济价值之前，“资源”这东西根本就不存在。
8.创新不一定必须与技术有关，甚至根本不需要是个“实物”。
思考：今天的创新与技术的连接更紧密了，因为是个技术突破的时代，技术让很多梦想成为可能，同时也更容易把创新和技术紧关联，好像离开了技术就没有创新，其实很多都不是，例如集装箱和信用。同时技术本身是中性的，把技术应用到生产中，改变供给或者需求关系，产生或者满足新的需求，才是创新。
9.创新是一个经济或者社会术语，而非科学术语。从供给的角度看，创新就是改变资源的产出。从需求的角度看，创新就是通过改变产品或者服务，为客户提供价值和满意度。
10.一个看似伟大的创新，结果可能除了技术精湛以外什么也不是；而一个普通智慧的创新，例如麦当劳所作的创新活动，反而可能演变成惊人而且获利颇丰的事业。同样，这一道理也适用于非商业机构和公共服务领域的创新。
11.系统的创新存在于有目的、有组织地寻找变化中，存在于对这样些变化本身可能提供的经济或者社会创新的机遇进行系统化的分析中。
12.系统化的创新就是指关注创新机遇的七个来源
ü  意料之外的事情：意外的成功、意外的失败、意外的外部事件
ü  不协调的事件：现实状况与设想或推测的状况不一致的事件。
ü  基于程序需要的创新
ü  每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化。
ü  人口统计数据
ü  认知、意义及情绪上的变化
ü  新知识、包括科学和非科学的新知识。
思考：创新不是标新立异、不是惊天动力，而是通过改变产生新的模式，检验的标准在于创造的价值，在于客户可干感知。创新的点子或者创意具有临时性、自发性，但是企业创新的行为则具有很强的系统性，需要目标明确、机制保障，创新要求实质性的产出。创新不是绞尽脑子想出来的，而是有很多创新的机遇就摆在你面前，你是否可以有组织的捕捉和利用好这些机遇。
13.聪明的创意：实际上,根本没有任何经验性依据可以证明“只要坚持，聪明的创意就会赢”的论调，正如没有任何规律证明你可以击败老虎机一样。
14.创新的原则。目标明确的创新源于周密的分析、严密的系统和辛勤的工作，这可以说是创新实践的全部内容。
创新要做到：1.有目标、有系统的创新始于对机遇的分析，而对机遇的分析则始于对创新机遇的来源进行彻底的思考。2.创新是既理性又感性的。因此创新第二项要做的事情就是走出去多看、多问、多听。3.创新若要行之有效就必须简单明了、目标明确。4.有效的创新始于细微之处，他们并不宏大，只是努力去做一件具体的事而已。5.创新的最终目标是取得领导地位。
创新不要做：1.不要太聪明。2.不要过于多样化，不要分心，一次想要做的事情太多。3.不要尝试为未来创新，而是为现在创新。
创新的三个条件：1.创新是工作。它需要知识，也往往需要大量的聪明才智。创新需要才干、独特性和个人风格，当所有条件都具备的时候，创新就变成了辛苦，专注和有目标的工作，需要勤奋、毅力和承诺。2.创新要取得成功，创新者必须立足与自己的长处。3.创新是经济与社会双重作用的结果。
思考：很多时候我们把创新理解成了创意，有创新精神的人都是闪耀思想火花的人，不能说不是，但是他们是少数，特别是对组织的创新，需要目标、设计和系统的推动，需要艰苦的努力。任何思想、理念、产品上的突破都是如此，两单一星到华为今天都是如此。需要未雨绸缪和卧薪尝胆的艰苦卓绝的努力，创新不是风花雪夜，而是艰苦卓绝。
15.大企业不创新或者不能创新的想法，根本就是一个误解。首先由大量的特例可以证明，作为企业家和创新者，许多大企业在这方面有斐然的成绩。其次“规模大”是创新和企业家精神的阻碍，这种观点是不正确的，规模并不是创新于企业家精神的障碍，真正的障碍是现有企业本身的运作，特别是现有的成功运作模式。
16.传统观念的错误在于它认为企业家精神和创新是自然的，创造性的或者自发性的。现实是只有少数企业具备创新和企业家精神。企业家精神是一种踏踏实实的工作。企业家企业将企业家精神来实践，企业家管理需要在以下四个主要领域制定政策、并付诸实施。
第一．组织必须接受创新，并愿意视变化为机遇，而不是威胁。它必须承担起企业家的艰苦工作，并通过制定政策和措施来营造企业家氛围。
第二．必须对企业作为企业家和创新者的表现进行系统性衡量和评估，同时建立起内部学习机制以提高绩效。
第三．企业家管理要求建立组织结构、人员任用于管理、薪酬、激励和奖励等方面的具体措施。
第四．企业家管理由几个禁忌，也就是不该做的事情。最重要的就是不要将经营部门于企业家和创新部门混在一起。其次创新如果脱离原有的事业领域，也很少会成功，创新最好不要多元化。最后若想通过收购来实现创新，那是徒劳的。
17.“我们如何才能克服现有企业中抵制创新的现象？”这是高层管理者经常提出的问题。即使我们由答案，这仍然是一个错误的问题。正确的问题应该是：“我们如何才能使组织接受创新、需要创新、达成创新、致力于创新呢？“当企业把创新看作违背自然规律，就像逆水行舟一样，那么除非有英雄表现，否则不会有创新。
思考：创新跟大企业好像是两条平行线，从实践上看似乎也是如此，其实反应了不是大企业不能创新、而是更难以创新，而恰恰是因为如此，能够不断创新的大企业才能做到保持领先螯合基业长青。而大企业创新的前提是这个企业的带头人是真正的企业家，是具有创新精神和管理能力的企业家，才能推动企业建立有利于创新的管理体系。掌握了规律、建立了体系，创新就会自然而然的发生。
18.有一句古老的医学预言：没有什么比防止尸体腐烂更需要大量的投入了，但是也没有什么比这更徒劳无功了。在我接触的大部分企业中，最优秀的人往往都在从事徒劳无功的事情，然而他们希望达到的只不过是延缓不可避免的事情，可他们却为此付出了巨大的代价。若想进行创新，企业必须将高绩效者解放出来，迎接新的挑战。
思考:这句话太经典了，无情而又深刻的反应了很多企业、特别是大企业的现状。因为对企业的未来缺乏清晰的规划、对现在的问题没有彻底的刨析，所以大量做着不会有结果、或者是掩口残喘的工作。所以干的很累，但是很低效和低价值，做的人也很疲惫和纠结，因为知道没有结果。所以企业能够知道什么是未来，才能把资源投上去，才会真的有未来。
19.一个真正的企业应拥有健全的组织，拥有独立生存、发展以及经营的“今天“，而且企业的员工应该清楚自己的职责和应该从事的工作。并明白这些工作的结果是什么或者结果应该是什么。除非新企业能够依靠完善的管理、发展成为一家真正的企业，否做无论它有多么聪明绝顶的企业家创意，无论它吸收了多少资金，产品多好，甚至无论有多大的市场需求，最终他都无法存活。
20.新企业的企业管理应该具备以下四项要求。首先要关注市场。其次要有财务的前瞻性，特别是对现金流和未来资本需求的规划。再次要在新企业真正需要并且有能力负担起一只高管团队之前，就及早的把它建立起来。最后，它要求新企业的创始人确立自己在企业中的角色、工作范围和与他人的关系。
思考：这四条标准对于今天的创业企业和创业者依然非常有现实意义，或者对于风险投资者如何衡量和判断一个创业企业的未来有很重要的参考意义。很多创业企业意识因为缺失了其中某一条或者某几条而走的很快，但是不能走的很远。
21．没有任何条文规定说：“首席执行官必须负责这个，必须负责那个“。当然首席执行官是公司最后的裁决者，负有最终不可推卸的领导责任。而且首席执行官还不必须确保获得必要的信息，以履行这个最终不可推卸的责任。然而，首席执行官的工作取决于企业的实际需要和它本人的素质。只要首席执行官的工作住包含关键活动，他就是在做首席执行官的工作。但是首席执行官还有责任保证所有企业关键活动都有合适的人来做。
思考：首席执行官做什么，好像是个不需要回答的问题，但是又是个特别重要的问题，如何发挥自己所长、又能建立分工有序、分别很强的团队，能总览全局，才是一个好的CEO。马云、乔布斯在这个方面可能是最成功的，李彦宏可能是最不成功的。
22.企业家战略非常重要，非常明确，而且是与众不同的，有四种：第一 孤注一掷，第二 供其软肋。第三 找到并占据一个专门的“生态利基‘，第四改变产品，市场或者一个产业的经济特征。四个战略并不是互相排斥，也不是界限分明的。不过这四个战略都有自己的先决条件。每一个战略只能适用某一种特定类型的创新，而不是合于其他创新。每一个战略都需要企业家表现出不同的行为。
23.孤注一掷战略要有一个雄心勃勃的目标，否则注定失败。一般它都瞄准一个新产业或者新市场。孤注一掷的战略必须击中目标，否则一切都会付之东流。孤注一掷战略需要大量和持续的努力来保持领导地位。否则它所做的一切就是为竞争对手创造市场。创新者必须比以前更加努力的工作，并继续进行大规模的创新努力，才能保持住领导地位。
24.模仿性创新就是等别人创造了新的事物，但是还差一点火候的时候，才开始伺机行动。最短的时间内，这个真正的新事物就会完全满足顾客的需求，做顾客想要、并愿意付钱的工作。模仿性创新战略从此就为新产品设定了业界标准、并夺取市场。模仿性创新是从市场而不是产品入手，从顾客而不是从生产商入手。它既是以市场为中心，又是以市场为到导向。
25.模仿性创新战略的前提条件是：它需要一个快速成长的市场。创造性模仿者并不是靠最先推出新产品或服务的创新者手中抢走顾客而赢得成功的，而是要服务于那些创新先驱者创造的，但是没有提供合适服务的市场。创造性模仿战略是要满足一个业已存在的需求，而不是创造一个需求。
26.企业家柔道首先瞄准的是占据一个稳固的滩头阵地。通常这个阵地是那些已经获取领导地位的企业没有设防或者不予重视的环节。在以下三种情况，运用企业家柔道战略总取得成功：
第一种情况比较常见，就是原先确立领导地位的企业拒绝对意外的成功或者失败事件采取任何举措，它们不是完全忽略它，就是将它摒弃门外。
第二种情况是一项新技术出现了，而且发展迅速。但是将它推向市场的创新者以一个传统“垄断者”的姿态行事：他们利用自己的领导地位从市场“撇脂”，制定高价格战略。他们不知道或许不愿意承认这样一个不争的事实：自由“仁慈的垄断者”（熊彼得创造的名词），才能保住自己的领导地位。
最后一种情况是，当市场或产业结构快速变动时，采取企业柔道战略也非常奏效。
27.孤注一掷、创造性模仿和企业家柔道，这三种战略的目标都是夺取市场或者产业的领导地位，甚至统治地位。而“生态利基”战略的目标则是取得控制权。生态利基战略的目的在于小范围内获得实际的垄断地位。前三个战略获得成功的企业最终会发展为大公司，而且知名度很高，甚至家喻户晓，而采取成功的生态利基战略的企业则是享受实惠，不图虚名，他们默默无闻。实际上，最成功的生态利基战略的整个着眼点就是尽量让自己显得不起眼。由于其产品已经成为某个程序中必不可少的基本要素，因此无人愿意与他竞争。生态利基战略主要包括收费站战略、专门技术战略和专门市场战略。
28.从许多方面来看，收费站位置是企业最渴望的位置。但是它有极为严格的先决条件。首先该产品必须是某个流程中至关重要的部分，不使用该产品的风险必须远远超过产品本身的成本。其次这个市场非常有限，谁先来谁就可完全独占。最后它还必须是真正的生态利基市场，也就是只能容纳一种产品，而且它又小又低调，因此不足以招来其他竞争对手。
29.专门技术战略有三个要点：第一是在新产品、新市场或者新趋势形成的早期，就必须抓住时机，有系统的寻找有关专门技术的机遇，然后充分利用实践研发这一专门技术。第二是专门技术战略必须拥有大量与众不同的独特技术。第三采用专门技术战略的企业必须不断改进自己的技术，必须在技术上保持领先地位。
30.专门技术战略于专门市场战略之间最主要的区别是，前者围绕产品或者服务而建立，后者围绕市场的专门知识而建立。除此之外，基本相似。
思考：战略是企业和企业家最重要的事情，战略没有高级、低级之分，只有适合企业资源i禀赋和企业家个人特质的成功的战略，反之失败的战略。马斯克是典型的孤注一掷战略，从特斯拉到猎户火箭到低轨卫星，到今天到都是成功的，很多创业者和民营企业家都容易采用这种战略，但是确实是对企业家巨大的考验，贾跃亭就是一个最近的典型，是生和死的结果。而中国很多企业特别是互联网企业都是走的创造性模仿而走向了巨大的成功，这一点也不逗丢人，我们国家发展到今天，大部分产业都是靠这个战略走向成功的，关键是创造性模仿，才能成功，才能超越。还有现在很多企业不是为了战略成功，而是未来出名，特别是小企业、这基本是一条死亡之路。无论是传统的企业还是互联网企业都会很多垂直领域非常专业和成功的企业，消费者根本不知道，但是集成者知道它的厉害、独特和不可或缺，一样可以活的很好，如果所有小企业都本着大企业、有影响力的企业去做，失败的概率一定很大。
31.企业家战略其目的就是推出一种创新，而企业家战略本质就是创新。战略将古老的已成型的产品或者服务转换为新的东西。它改变了这些产品或者服务的效用、价值和经济特征。战略的一个共同点就是创造客户——这是企业的目的，事实上也是所有经济活动的目的。它可以通过四个不同的方式达到这个目的：创造效用、定价、适应客户的社会和经济现状、向客户提供所需的真正价值。
32.在创造效用的战略中，价格通常并不重要。该战略是否成功，应该看它是否符合顾客的需求，而且看它是否能回答：“对顾客而言，什么是很正的服务和真正的效用。创造效用的战略就是依据顾客”自己的方式“去满足其需求和愿望。
思考：无论做什么永远是客户第一、市场导向，这对于企业来说是太浅显和朴素不过的道理，但是很多时候我们并不一次作为评价标准，而是自然不自然就的满足于自娱自乐了，不给客户带来价值的创新都是没有意义，哪怕你是内部的流程优化或者机制创新。
33.企业家战略于有目的的创新和企业家管理同等重要。将他们三者结合起来就构成了创新与企业家精神。所谓创新，就是市场或社会的一些变化。他能给用户带来更大的利益，为社会带来更强的财富创造能力，以及更高的价值和更强烈的满足感。检验创新的标准永远是：它为用户做了什么。所以，企业家精神永远以市场为中心，以市场为导向。
34.创新与企业家精神不是对原有一切的“斩草除根”，而是以循序渐进的方式，这次推出一个新产品、下次实施一个新政策，再下次就是改善公共服务。其次，因为他们并没有事先规划，而是专注于每个新机会和新需求。再次是因为他们是实验性的，如果没有产生预期的和所需要的结果，就会很快消失，换言之，因为他们是务实、而不是教条；脚踏实地，而不是好高骛远。
35.我们需要一个企业家社会。在这个社会中，创新与企业家精神是一种平常、稳定和持续的活动。正如管理已经成为现代所有机构的特定器官，成为我们这个组织社会的整合器官一样，创新与企业家精神也应该成为我们的社会、经济和素质维持生命活力的主要活动。
思考：以市场为导向、以客户为中心，尊重规律，掌握方法，系统性的推进，才能使企业的创新常态化，而不是搞运动，搞概念、搞噱头。同时整个社会，特别是企业管理部门也要认识和尊重企业创新的规律，不能简单思维和长官意识。可以预期的、稳定的政策环境对于建立一个企业为主体的、充满活力的创新型的国家或者社会，至关重要。而不是不停的提要求、给政策、扭曲了创新本身、违背了创新的规律。
创新的主体是企业，是真正具备理想和抱负、具有创新与企业家精神的当代企业家。

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